Majalah Human Capital » Edisi Sebelumnya » Strategi HR
AAM, Melaju dengan BSc
No. 16 - Juli 2005
PT Anugrah Argon Medica (AAM) menjadi pionir dan contoh sukses di lingkungan Grup Dexa Medica (DXG) dalam menerapkan Balanced Scorecard (BSc).
AAM yang bergerak dalam bidang distribusi obat-obatan dan alat kesehatan, merupakan salah satu anak perusahaan DXG. AAM dalam beberapa tahun terakhir berkembang sangat pesat, bahkan sejak akhir tahun 2003 sampai sekarang telah berhasil menjadi pemimpin pasar distributor produk farmasi etikal di Indonesia dengan menguasai market share 15%. Agresivitas dan tingkat pertumbuhan yang pesat ini didukung oleh SDM yang kompeten serta sistem kerja yang baik, di antaranya adalah implementasi konsep BSc. Budaya inovasi dan organisasi yang terus belajar ini tercermin dari sikap dan keyakinan Managing Director AAM, Erwin Tenggono, yang selalu haus dengan konsep-konsep dan tantangan baru.
“Di sini, konsep-konsep baru diadopsi dengan cepat,” aku Epivana, HR Manager AAM. Setiap ada hal baru, selain dengan membaca buku, biasanya ada saja wakil AAM yang dikirim ke seminar, training, workshop, dan sebagainya. Setelah kembali ke perusahaan, mereka yang dikirim itu diminta menularkan pengetahuan mereka kepada yang lain dan perusahaan mencoba menerapkannya.
Salah satu konsep yang pernah menarik perhatian Erwin adalah BSc. Sekitar tahun 1999, perusahaan ini mulai menjajaki implementasi BSc. Saat itu AAM mengadopsi konsep BSc untuk menyusun KPI (Key Performance Indicator) di level Operasional Cabang dengan memperkenalkan sistem pengukuran kinerja berbasis KPI dengan 5 perspektif utama: Financial, Customer, Principal, Internal Process, dan Learning & Growth. AAM menambahkan satu perspektif baru yaitu Principal karena karakteristik bisnis perusahaan distribusi menuntut sisi Principal (supplier) juga harus dikelola sebaik mengelola sisi customer atau pelanggan. Sebab, AAM menganggap Principal sebagai mitra bisnis sama seperti pelanggan.
Konsep ini terus dikembangkan, hingga di tahun 2001-2002, BSc mulai dibawa ke level kantor pusat, diadopsi sebagai kerangka untuk menyusun strategi perusahaan, departemen dan individu (para manajer). Konsep ini direspon sangat positif oleh para manajer kantor pusat karena mendorong bekerja berdasarkan proses horisontal, tidak hanya berorientasi ke hasil saja tapi juga proses; tidak hanya jangka pendek saja tapi juga jangka panjang. Hanya saja pada saat itu, Scorecard individu itu belum dikaitkan dengan sistem reward dari perusahaan, karena memang target utamanya adalah “Lebih untuk mengubah paradigma karyawan tentang kinerja organisasi, bahwa ada hubungan sebab-akibat dalam mencapai suatu sasaran kerja,” tambahnya.
Saat bergabung dengan AAM 2002, Epivana diharuskan belajar banyak tentang BSc karena perusahaan ingin melangkah lebih maju lagi. Erwin berharap dalam waktu dekat, BSc harus dikaitkan dengan sistem reward dari perusahaan. AAM sempat beberapa kali mengundang konsultan BSc dan HR untuk belajar lebih jauh mengenai implementasi BSc dan kaitannya dengan sistem reward.
Awal 2003, AAM mengadakan workshop internal BSc yang dibawakan sendiri oleh MD Erwin Tenggono dan pesertanya terdiri dari seluruh manajer. AAM juga mengundang pembicara dari perusahaan lain yang telah menjalankan program BSc untuk berbagi pengalaman. Pada kesempatan yang sama, seluruh peserta kemudian mendiskusikan secara intensif tentang Company Scorecard berikut strategic objective dan KPI-nya. Usai workshop, Company Scorecard itu diturunkan menjadi Department Scorecard dan Individual Scorecard.
Tahun 2003 itu juga, perusahaan dengan 1.400 karyawan ini mulai uji coba mengaitkan sistem reward dengan pencapaian scorecard baik itu di tingkat perusahaan, departemen sampai individu (manajer). Di pertengahan dan penghujung tahun dilakukan evaluasi kinerja secara menyeluruh sehingga didapatkan besaran insentif / bonus bagi setiap manajer. Hanya saja, hasilnya tidak terlalu memuaskan perusahaan. Beberapa manajer mendapatkan bonus lumayan, padahal kinerja dirinya maupun perusahaan biasa-biasa saja. Perusahaan menilai ini adalah proses belajar, scorecard dan KPI serta sistem reward yang dibuat saat itu dianggap belum cukup tajam dan perlu terus disempurnakan di tahun berikutnya.
Penilaian dan evaluasi terhadap pencapaian Company Scorecard dan Department Scorecard ini dilakukan secara rutin kuartalan dan terbuka, di mana seluruh manajer dikumpulkan dan pada saat itu dipresentasikan pencapaian Company Scorecard dan Department Scorecard. Informasi ini membuat Kepala Departmen dan para Manajer secara langsung mengetahui area-area perbaikan yang perlu dilakukan. Penyampaian secara terbuka ini juga membuat setiap manajer bisa mengetahui perkiraan besaran insentif / bonus yang bisa diperoleh di akhir tahun karena kinerja yang diciptakannya. Di tahun 2004, evaluasi atas perolehan Company Scorecard dan Department Scorecard konsisten dilakukan secara rutin setiap bulan.
Bagian tersulit yang dialami adalah saat membentuk KPI di perspektif Learning & Growth. Banyak program pengembangan yang dilakukan perusahaan dalam perspektif Learning & Growth.
Kebetulan sejak tahun 2000, perusahaan sudah menerapkan manajemen berbasis kompetensi (CBHRM), khususnya untuk bidang training dan pengembangan. Training diberikan berdasarkan analisis gap kompetensi. AAM mencoba mengaitkan konsep CBHRH ini dengan BSc untuk perspektif Learning & Growth-nya. Kegiatan asesmen kompetensi membutuhkan effort yang besar dan komitmen dari semua pihak, maka dengan dibantu oleh para manajer dan kepala cabang, tim HR melakukan asesmen terhadap ratusan karyawan dengan metode targeted selection. Hasil asesmen ini kemudian dikomunikasikan kepada atasan bagian yang terkait. Tahun berikutnya HR kembali mengkomunikasikan kegiatan dan hasil pengisian gap kompetensi yang telah dilakukan. Namun hasil pengukuran akhirnya tetap tidak mudah, sehingga AAM tetap mengalami kesulitan untuk mengukur kinerja di perspektif Learning & Growth-nya.
Hingga pada tahun 2003 Kaplan & Norton mengeluarkan buku terbarunya tentang Strategy Map, baru AAM berhasil mendapatkan kerangka yang lebih sempurna untuk mengukur kinerja Learning & Growth-nya melalui 3 KPI utama: organization readiness, human capital readiness dan information system readiness. Di sini AAM berhasil menggabungkan konsep CBHRM dengan BSc, karena human capital readiness harus diukur dengan konsep CBHRM dan AAM telah cukup lama mengimplementasikan itu.
Keberhasilan AAM dalam Implementasi BSc, diakui oleh top manajemen DXG telah mendorong kemajuan bisnis yang pesat di AAM. Oleh sebab itu sejak tahun 2004 manajemen DXG membawa kesuksesan implementasi BSc di AAM ke anak perusahaan DXG lainnya seperti PT Dexa Medica dan PT Ferron Par Pharmaceutical. Tahap berikutnya adalah DXG sedang mengintegrasikan BSc di semua anak perusahaannya melalui bantuan sistem informasi yang terintegrasi agar di level Group pun bisa mengakses BSc semua anak perusahaannya.
Pelajaran yang didapat adalah implementasi BSc bukanlah hanya sebuah proyek implementasi sistem. Implementasi BSc adalah suatu perubahan, baik perubahan paradigma kerja, perubahan proses dan sistem kerja. Sistem hanyalah sebuah tools saja, berhasil atau tidak sangat tergantung kepada orang-orang yang terlibat di dalamnya. Komitmen, kepemimpinan, pembelajaran, dan konsistensi adalah kunci keberhasilan implementasi BSc di AAM.
portalhr.com
Artikel sebelumnya
