Majalah Human Capital » Edisi Sebelumnya » Strategi HR
Reorganisasi Menuju Regional Champion
No. 12 - Maret 2005
Bank Mandiri terus melangkah maju dengan memantapkan organisasi untuk mewujudkan visi menjadi Regional Champion. Reorganisasi dilaksanakan sehubungan dengan masuknya Bank Mandiri ke bisnis micro-banking tahun ini maupun untuk mewujudkan visi jangka panjang itu. "Mudah-mudahan tahun 2008 visi tersebut mulai terwujud," ungkap Managing Director Bank Mandiri Nimrod Sitorus optimis.
Organisasi Bank Mandiri pasca merger antara Bank Eksim, BBD, BDN, dan Bapindo sempat dikhawatirkan menyimpan potensi masalah karena kelebihan personil yang akut. Maklum, jumlah karyawan keempat bank saat merger mencapai 26.609 orang, dan jumlah itu harus dipangkas menjadi 15.453 orang akhir 1999. Kendati pemangkasan itu berhasil dilakukan, tetap saja pembentukan organisasi baru tidak mudah dilakukan. Beberapa posisi baru terpaksa diciptakan, termasuk di dataran manajemen, untuk menampung kelebihan beban.
Di jajaran manajemen puncak, misalnya, Bank Mandiri bertaburan "bintang" seperti Kodradi (yang belakangan menjadi Direktur Utama BTN), Sigit Pramono (belakangan menjadi Direktur Utama BII dan sekarang menduduki posisi yang sama di Bank BNI), dan Agus Martowardojo (sempat di BPPN dan akhirnya menjadi Direktur Utama Bank Permata). Untunglah situasi sulit ini berhasil dilewati berkat kepemimpinan Robby Djohan yang kemudian dilanjutkan oleh ECW Neloe hingga sekarang.
Sebagai bank terbesar dengan total aset per 30 Juni 2004 Rp 234,7 triliun, Bank Mandiri harus berjuang keras untuk menunjukkan kehebatan sumber daya manusianya yang juga terbesar itu. Bank ini tentunya tidak hanya ingin sekedar menjadi yang terbesar secara kuantitas, tetapi juga unggul dalam kualitas.
Dewasa ini, Bank Mandiri memiliki 19.000 karyawan. Hingga awal 2005, enam tahun lebih sejak proses merger organisasi dilakukan, Bank Mandiri telah memiliki sistem manajemen sumber daya manusia (SDM) yang komprehensif dan modern. Sistem tersebut mencakup seluruh aspek manajemen SDM, seperti recruitment, selection, performance management, learning & development, growth management, rewards & recognition, employee relations unions, dan retirement management & exit policy. Satu-satunya perangkat manajemen SDM yang belum dilaksanakan secara baku adalah exit policy dari karyawan yang berusia lanjut namun belum memasuki usia pensiun.
"Kami masih memikirkan bagaimana cara terbaik," tegas Nimrod Sitorus. Persoalan ini diakui Nimrod perlu dicarikan jalan ke luar segera karena produktivitas atau kinerja karyawan menjadi faktor yang sangat penting dalam memenangkan persaingan bisnis yang kian ketat. Selama ini untuk karyawan berusia lanjut telah diberlakukan program penempatan di bidang-bidang tertentu yang tidak terlalu menuntut kinerja tinggi, seperti back office. Tetapi, program semacam ini tentu juga ada batasnya. Karena produktivitas yang semakin menurun, karyawan senior perlu memberi kesempatan kepada tenaga-tenaga yang lebih muda untuk berkarya.
Mereka, para karyawan senior, sadar akan hal ini. Hanya saja, tak sedikit karyawan senior yang ingin tetap bekerja di Bank Mandiri demi status. Sewaktu baru merger dulu, Bank Mandiri memiliki program pensiun sukarela (PPS). Ada sebagian yang hanya mau menunggu-nunggu adanya PPS kedua. "Mungkin mereka merasa tidak optimal atau ingin mencoba peluang di tempat lain," tambah Senior Vice President Human Capital Bank Mandiri I Nengah Rentaya. Karyawan tentu ingin agar paket PPS itu tidak hanya berdasarkan Undang Undang Ketenagakerjaan, tetapi lebih menarik dari itu.
AZAS KlNERJA DAN KETERBUKAAN
Produktivitas karyawan, seperti telah disinggung di atas, menjadi harga mati di Bank Mandiri. Sejak bank ini terbentuk, seluruh karyawan sudah terbiasa dengan target. Setiap karyawan diwajibkan minimal mencapai 80% dari target. Bagi mereka yang tidak mencapai target minimal tersebut, mereka harus rela posisinya digantikan karyawan lain. Pada gilirannya, hal itu juga berdampak kepada penghargaan (reward) yang bisa diperoleh karyawan.
Sistem remunerasi Bank Mandiri dewasa ini termasuk kompetitif di lingkungan perbankan nasional. Sebagai contoh, insentif atau bonus kinerja karyawan bisa mencapai 8 kali gaji. Karyawan yang berprestasi mencapai target rata-rata saja bisa mendapatkan insentif 4 kali gaji, di luar Tunjangan Hari Raya (THR) 2 kali dan tunjangan cuti besar 1,5 kali gaji. Untuk karyawan berprestasi tinggi, mereka bisa mendapatkan insentif 8 bulan gaji. Bagaimana dengan karyawan yang tidak mencapai target?
Mereka harus menerima penalti. Paling-paling yang bersangkutan hanya mendapat insentif 0,5 bulan gaji. "Kalau dulu khususnya di legacy, kerja nggak kerja, dapat bonus 2 kali gaji," tutur Nimrod, ayah 2 anak itu.
Karyawan berprestasi mendapat bonus tambahan berupa penghargaan dari direksi yang disampaikan secara terbuka dalam sebuah acara khusus. Program penghargaan yang diserahkan langsung oleh Direktur Utama ini berlangsung sejak 2000. Kepada karyawan berprestasi diberikan pula hadiah jalan-jalan bersama keluarga ke luar negeri. Nimrod pernah meraih penghargaan tersebut tahun 2001, saat masih menjabat GroupHead Strategic Planning. "Sangat menyenangkan" jawab Nimrod tentang perasaannya waktu menerima penghargaan tersebut.
Angin perubahan memang bertiup kencang di Bank Mandiri yang menghantam nilai-nilai lama yang tidak lagi sesuai dengan perkembangan dan tuntutan organisasi. Prinsip keterbukaan dan demokratisasi berjalan mencari titik keseimbangan yang baru. Para direksi berusaha menempatkan diri sebagai mitra satu sama lain dalam bekerja. Setiap permasalahan dibicarakan bersama untuk mendapatkan solusinya. Praktik semacam ini merupakan perubahan yang signifikan di bank milik pemerintah. Karena dulu direksi sangat ditakuti. Kemana-mana ada ajudan yang siap membawakan tas. Kalau perlu karyawan menghindar dan jika bertemu harus membungkuk-bungkuk memberi hormat.
Beberapa direksi, termasuk Nimrod, mempraktikkan nilai-nilai keterbukaan itu dengan selalu membuka pintu ruang kerjanya. Ia menyediakan waktu setelah jam 7 malam. untuk menerima seluruh karyawan yang ingin bertemu dengannya tanpa perlu membuat janji. Tak jarang Nimrol mengajak berdoa si karyawan bila yang bersangkutan sedang ada masalah. Sering pula ia memberikan nasehat kepada karyawan yang dinilainya merasa pintar namun sebetulnya belum matang. "Tentunya saya lihat-lihat dulu apakah karyawan itu bisa menerima sikap saya yang sangat terus terang itu," ungkapnya.
Praktik keterbukaan semacam ini memberi inspirasi bagi jajaran di bawah direksi untuk menerapkan hal yang sama. Bagaimanapun tidak mungkin bagi setiap direksi menerima 19.000 karyawan sendirian. Sehingga banyak pekerjaan yang didelegasikan kepada pejabat yang lebih rendah. Hal ini mendorong interaksi yang lebih positif antara atasan dengan bawahannya, sehingga atasan bisa lebih mengenali karyawan (know your employee) untuk mencegah hal-hal negatif sekaligus konseling.
Artikel sebelumnya
