Majalah Human Capital » Edisi Sebelumnya » Strategi HR
Mengukur Kontribusi Karyawan Lewat HR Audit
Edisi 54 September 2008
Perubahan-perubahan besar dalam lingkungan kerja mengakibatkan tekanan dan tantangan yang berat pada organisasi bisnis. Karena itu diperlukan kecepatan dan ketepatan untuk meresponsnya.
Dari waktu ke waktu, organisasi bisnis dituntut untuk mengukur kontribusi yang didapat dari sumber daya manusia (SDM)-nya. Itu pun belum cukup. Perusahaan juga perlu menilai, apakah kontribusi tersebut sepadan dengan beban biaya yang ditanggung? Jangan sampai, SDM sebagai modal insani organisasi hanya dianggap sebagai beban.
Berkaitan dengan itu, Direktur dan Manager Human Resource (HR) wajib menilai apakah strategi, kebijakan, sistem, prosedur dan aturan dalam manajemen SDM yang sekarang diterapkan itu sudah tepat dan efektif ataukah belum. Jika dinilai belum memenuhi kebutuhan bisnis masa depan, maka diperlukan HR audit untuk mengukur efektivitas pengelolaan SDM di perusahaan.
Barangkali, belum banyak yang tahu tentang HR audit. Ini tak lain adalah proses sistematis, formal, dan komprehensif untuk mengevaluasi kompatibilitas fungsi HR dengan tujuan dan strategi implementasi berbagai fungsi, kebijakan dan prosedur, serta kinerja setiap program HR. Sejauh ini HR audit difokuskan pada departemen HR saja, namun kegiatannya mencakup studi di berbagai fungsi SDM di seluruh perusahaan, termasuk yang dilaksanakan oleh manajer lini.
Ruang lingkup HR Audit memang cukup luas, antara lain meliputi: kebijakan (Policies), Compensation & Benefit, Organisasi/Unit Departemen, Training dan Development, HR Planning, Performance Management dan Leadership. Sedangkan aspek yang diaudit, menurut Senior VP Head, HR Centers of Expertise & Operation PermataBank, Sanjay N. Bharwani, meliputi tiga aspek, yaitu: organisasi, budaya kerja dan leadership.
Sanjay menganalogikan kegiatan HR audit ibarat mendiagnosa suatu penyakit pada tubuh manusia. Proses ini bertujuan untuk mengidentifkasi penyebab yang dapat membahayakan atau berpotensi menimbulkan efek yang merugikan bagi perusahaan atau organisasi. “Proses audit hanya memberi informasi tentang masalahnya saja, tapi tidak sampai memberi solusi,” tuturnya. Untuk itu, hasil audit perlu dikelola untuk dimasukkan ke proses perbaikan dan implementasi.
Diungkapkannya, area prioritas HR audit di PermataBank saat ini adalah operasional dan kepemimpinan. Menurutnya, kedua area itu memiliki risiko tinggi dan perlu diantisipasi perusahaan, khususnya perbankan. “Kalau bisa mengelola risikonya, ada dua hal yang bisa diperoleh, yaitu mengurangi kerugian dan meraih keuntungan. Dua-duanya memiliki bottom line yang bagus,” ujarnya seusai menjadi pembicara pada workshop HR audit, di Hotel Ritz Carlton, Pacific Place, SCBD, Jakarta, beberapa waktu lalu.
Sanjay mengatakan, audit di area operasional berguna untuk melihat beberapa sisi risiko, misalnya kegiatan transaksi selama ini sudah berjalan secara efisien atau belum. Kemudian, untuk memeriksa apakah masih ada pembayaran ke karyawan yang sudah tidak bekerja di perusahaan kita. “Ini risiko-risiko yang harus diantisipasi,” katanya seraya melanjutkan, risiko bagian operasional berkaitan dengan aspek finansial. Karena itu tiap tahun PermataBank melakukan audit di bagian kompensasi dan benefit melalui kegiatan salary survey. “Itu yang kami jalankan tiap tahun mulai Agustus sampai Desember,” ujarnya.
Sementara itu, audit pada aspek leadership, lanjut Sanjay, belum lama ini dilakukan di seluruh jajaran di bawah level direksi. Caranya melalui program assessment. Hal ini dilakukan untuk melihat berapa besar kemampuan para pemimpin dalam memenuhi kebutuhan perusahaan 3-7 tujuh tahun ke depan. Langkah berikutnya, mengidentifikasi area-area mana saja yang masih bisa dikembangkan dan diperbaiki berkaitan dengan masalah kepemimpinan.
Agar penilaian kepemimpinan ini obyektif, Sanjay menganjurkan, sebaiknya perusahaan menggunakan pihak ketiga, yaitu konsultan. “Kami menggunakan konsultan kelas dunia supaya metodologi dan database yang digunakan mengacu ke leadership capability ala perusahaan-perusahaan internasional,” ungkapnya. Setelah berhasil mengaudit jajaran atas, belum lama ini pihaknya juga melakukan audit di Departemen HR dari level manager hingga staf. “Untuk manager menengah kami pakai konsultan internasional. Tapi kalau level yang di bawahnya kami cukup pakai konsultan lokal. Hasilnya cukup memuaskan. Sekarang sudah ada rencana learning and development-nya,” katanya memberitahu.
Masing-masing area HR audit memiliki tools yang dapat disesuaikan untuk melakukan perubahan menuju perbaikan. Misalnya, area operasional menggunakan penilaian self assessment, sedangkan leadership lebih baik menggunakan penilaian dari pihak ketiga. “Pelaksanaannya bisa memakan waktu sekitar seminggu sampai sebulan, tergantung proyeknya,” ungkap Sanjay. Peninjauan secara berkala terhadap sistem dan prosedur organisasi yang berhubungan dengan SDM tidak hanya membantu sistem dan prosedur di perusahaan berjalan sesuai aturannya, namun juga menjaga aspek finansial agar tetap stabil.
PT Taylor Nelson Sofres (TNS) Indonesia, perusahaan riset dunia yang bermarkas di Inggris, menawarkan produk solusi bisnis yang dinamakan TRI*M (Measuring, Managing, dan Monitoring). Produk yang berasal dari TNS global ini dapat membantu HR audit dalam melakukan tiga langkah. Pertama, mengukur dan mengevaluasi. Kedua, mendiagnostik segala isu di perusahaan. Ketiga, menentukan action plane yang tepat. “TRI*M ini bukan sekadar untuk mengevaluasi, tapi juga melakukan diagnostik atau analisa yang lebih dalam,” tutur Monik Nurul Afiah, HR Manager TNS Indonesia.
Manajer Riset TNS Indonesia Firdian Rusdi menjelaskan, TRI*M Index merupakan alat ukur yang bertujuan untuk mengetahui masalah yang berkaitan dengan kepuasan karyawan. TRI*M Typology adalah portfolio untuk masalah yang sudah diketahui melalui indeks. Sedangkan, TRI*M Grid untuk mengetahui masalah yang membuat indeks di satu unit perusahaan lebih tinggi dibandingkan unit lainnya. “Nah, dari atribut-atribut tersebut kita plot di Grid. Nanti ada empat kuadran yang terlihat, yaitu motivator, hygiene, opportunity dan potential. Setelah itu, kita bikin prioritas. Bila performance karyawan jelek dan dia berada di kuadran motivator, kita harus segera improve. Tapi kalau performance-nya baik dan ada di kuadran motivator, maka harus kita maintain,” tuturnya.
Artikel sebelumnya
.gif&contenttype=gif)