Majalah Human Capital » Edisi Sebelumnya » Pengembangan
Mengembangkan Orang Melalui Penugasan
No. 21 - Desember 2005
Telah banyak riset dilakukan yang membuktikan pentingnya pengalaman bekerja di dalam mengembangkan orang. Sayangnya, masih terlalu banyak perusahaan yang tidak memperhatikan hal ini secara baik. Padahal, kontrol sepenuhnya ada di tangan perusahaan. Berikut ini adalah kiat untuk mengembangkan orang melalui pemberian pengalaman dalam pekerjaan.Jagalah agar kurva belajar tetap pendek.
Menurut pakar manajemen J. Sterling Livingston dalam tulisannya di Harvard Business Review dengan judul Pygmalion in Management, setiap orang membutuhkan tantangan dan pengalaman baru untuk berkembang. Mereka membutuhkan penugasan di mana mereka belum tahu bagaimana mengerjakannya. Hal ini sangat benar bagi orang-orang yang memiliki potensi tinggi.
General Electric berusaha mati-matian memberikan penugasan beragam kepada karyawan potensial yang mereka pandang sebagai sebuah pertaruhan strategik. Chuck Okosky, mantan VP Executive Development, mengatakan, "Bertaruh terhadap 'atlit' berbakat alam, orang-orang yang memiliki keahlian intrinsik paling tinggi, mereka yang telah memperlihatkan kemampuan membentuk dan berkontribusi bagi tim berkualitas tinggi, serta kemauan untuk mengerjakan sebuah pekerjaan yang sulit dengan baik."
The Home Depot juga menjaga agar kurva belajar buat yang berkinerja tinggi tetap pendek. Usia rata-rata di mana manajer mendapat penugasan pertama terkait dengan laba-rugi perusahaan adalah 26 tahun. Ada manajer toko yang mulai bergabung umur 18 tahun dan berhasil menjadi manajer toko pada usia 25 tahun. Tidak semua orang menikmati pertumbuhan karir secepat itu, tetapi filosofi perusahaan adalah memberi kesempatan kepada siapa saja yang siap membuat lompatan.
Memberikan tantangan yang beragam.
Orang tidak hanya butuh pekerjaan yang lebih besar, mereka juga butuh pekerjaan yang beragam. Dalam buku The Lessons of Experience, Lombardo, McCall, dan Morrison mengidentifikasi berbagai ragam tantangan yang penting di dalam pengalaman pengembangan. Hal ini termasuk penukaran tugas dari lini ke staf, memulai proyek dari nol, dan mengatasi bisnis yang sedang bermasalah. Para General Manager yang lengkap biasanya memiliki pengalaman terhadap beragam tipe tantangan selama karirnya.
Amgen adalah perusahaan yang secara serius memberikan pengalaman beragam pekerjaan terhadap karyawan potensial mereka Sebagai contoh, VP Amgen Keith Leonard memulai karir di bidang logistik, pindah ke keuangan, mengambil penugasan internasional di Belanda, ditugasi di bagian penjualan dan pemasaran, dan akhirnya menjadi kepala unit baru rematik. Tentu saja Amgen tidak asal menceburkan orang-orangnya tanpa alat bantu, tetapi dilengkapi dengan berbagai alat pendukung.
Memberikan penugasan pada proyek khusus dan bernilai tinggiPenugasan pada proyek khusus - proyek-proyek dengan tujuan spesifik yang berakhir selama beberapa bulan - merupakan peluang pengembangan yang bagus. Mereka biasanya diberikan target pemecahan masalah, pendekatan terpadu lintas-fungsi, dan kebutuhan untuk melakukan pendekatan ketimbang mengatur. Bisa saja orang yang diberi tugas mengerjakannya paruh waktu sambil mengerjakan pekerjaan rutinnya.
Meluaskan batasan pekerjaan saat ini secara terus menerus
Dalam pekerjaan yang sama pun sebetulnya orang bisa dikembangkan dan ditantang. Di sini pekerjaan tidak dibatasi secara kaku dan didefinisikan secara jelas. Cobalah menantang orang untuk mengonsep ulang peran mereka, mereorientasikan tanggung jawab mereka, dan untuk melakukan pekerjaan yang belum pernah dikerjakan selama ini.
Dorong orang untuk mengidentifikasi peluang meluncurkan ulang sebuah produk, memasarkannya ke sebuah negara baru, meningkatkan hubungan dengan pelanggan, atau menjadi mentor bagi individu berpotensi tinggi. Berikan mereka peluang tak terbatas dari menangani sebuah negosiasi yang sulit hingga mempresentasikan laporan kepada Dewan Direksi. Di sini pekerjaan tidak mendefinisikan potensi individu terhadap peran tersebut; sebaliknya individulah yang mendefinisikan potensi yang ingin disumbangkan ke arah yang akan mereka tempuh dalam mengerjakan pekerjaan.
Menstrukturkan pekerjaan sehingga mereka lebih berkembang
Dalam mendesain organisasi, pertimbangkan untuk mendatarkan strukturnya dan mendesentralisasikan pekerjaan. Pekerjaan terkait dengan laba-rugi, contohnya, menyediakan lebih banyak peluang untuk menumbuhkan kemampuan manajemen umum, dan tim lintas-fungsi memberikan orang peluang untuk memperluas perspektifnya. Johnson & Johnson, umpamanya, memiliki lebih dari 190 perusahaan operasional. Desentralisasi membantu perusahaan untuk mendorong iklim kewirausahaan di mana anak-anak muda mendapat tanggung jawab dan peluang mengembangkan keahlian lebih dini.
Beri perhatian khusus kepada sejumlah pekerjaan
Beberapa pekerjaan tertentu sangat bermanfaat untuk mengembangkan pimpinan masa depan. Ada 5 pekerjaan manajer hasil survey Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod - yang menempati posisi paling atas dari sisi pengaruhnya terhadap pengembangan mereka : sebuah posisi dengan lingkup yang lebih besar, memulihkan kembali bisnis, memulai sebuah bisnis baru, sebuah proyek khusus yang besar dan high profile; dan bekerja di luar negara mcreka. Pekerjaan-pekerjaan ini sangat terbatas jumlahnya di kebanyakan organisasi, sehingga mereka sangat hati-hati dalam menugaskannya kepada karyawan potensial.
Mendesain proses penyebaran untuk mempromosikan pengembangan
Kebanyakan perusahaan mencocokkan orang dengan posisi yang seringkali tidak mengoptimalkan pengembangan manajer yang direkrut hanya melihat kepada orang yang dia kenal dan memilih orang "yang paling pantas" untuk jabatan itu. Oleh karena manajer tidak tahu benar tentang seluruh karyawan potensial di seluruh jajaran perusahaan, mereka cenderung memilih seseorang di dekat mereka. Mereka menghilangkan kesempatan untuk menumbuhkan orang berpotensi paling tinggi dan mereka segan untuk mengambil ririko terhadap orang. Proses penyebaran seyogyanya mengakses karyawan potensial di mana saja di dalam perusahaan dan menjadi faktor yang sangat nyata di dalam pengembangan. Ini berangkat dari filosofi bahwa 200 paling top dari 500 manajer bukanlah aset unit operasional atau aset unit staf, tetapi aset perusahaan.
Dua pendekatan penyebaran
Ada 2 pendekatan bisa dipergunakan untuk menjamin sebuah proses penyebaran yang efektif. Pertama, adalah pendekatan papan catur, di mana CEO dan kepala pengembangan eksekutif merencanakan serangkaian pergerakan buah catur untuk mengoptimalkan penyebaran di dalam perusahaan. Untuk setiap lowongan, mereka mengembangkan daftar kandidat, di mana mereka mendiskusikannya dengan manajer rekrutmen. Kemudian manajer rekrutmen membuat keputusan akhir. Preferensi individual dimasukkan sebagai pertimbangan, akan tetapi individual bukanlah orang yang secara aktif menempatkan nama mereka di dalam daftar. Strategi kedua adalah pendekatan pasar terbuka, di mana setiap individu dan manajer rekrutmen secara umum saling mencari satu nama lain. Individu mencari peluang yang menarik buat mereka dan mengirimkan namanya untuk dijadikan pertimbangan.
portalhr.com
Artikel sebelumnya
