Majalah Human Capital » Edisi Sebelumnya » Hubungan Industrial
Strategi TPI Mencapai Zero Strike
Edisi 55 Oktober 2008
Sebelumnya, PT Toppan Printing Indonesia (TPI) selalu didera demo karyawan. Tapi, berkat sikap empati dan keterbukaan HR, zero strike pun tercipta. Inilah yang dilakukan TPI sehingga mampu menciptakan harmonisasi.
Demo pekerja seperti sudah menjadi sebuah tradisi ketika tuntutan tidak tercapai. Ketika demo berlangsung, puluhan mesin produksi berhenti. Ini tentu merugikan kedua belah pihak. Padahal, sejatinya, perusahaan dengan karyawan ibarat dua sisi dalam satu keping uang. Saling berkaitan dan membutuhkan satu sama lain. Harmonisasi perusahaan adalah dambaan manajemen, juga pekerja. Bila perusahaan berhasil menciptakan harmonisasi dalam kurun waktu lima tahun berturut-turut, selain akan mendapat benefit bagus, juga diganjar Zero Strike, penghargaan yang diberikan kepada organisasi perusahaan dari pemerintah karena dalam jangka waktu 5 tahun berturut-turut tidak pernah terjadi demo.
Diakui Irfan Joenoes, Manajer Human Resources & General Affairs (HR-GA) PT Toppan Printing Indonesia (TPI), dalam enam tahun berturut-turut di perusahaannya tidak pernah terjadi strike. Padahal tahun-tahun sebelumnya sarat dengan demo. “Setiap kenaikan gaji berkala di akhir tahun, pasti memanggil pengurus penengah,” katanya. Langkah apa yang diambil TPI sehingga mampu meredam demo bahkan menuai zero strike pada 2007 dari Pemda Bekasi? Menurut Irfan, sistem yang terkandung dalam zero strike berguna untuk memperkuat perilaku-perilaku yang baik dari perusahaan agar tidak terjadi strike.
Ia menjelaskan yang dilakukan TPI adalah hal-hal yang mendasar. Pihaknya melakukan proses scaning terhadap perusahaan itu. “Langkah awal adalah mencari tahu kenapa terjadi ketidaknyamanan di perusahaan,” katanya. Ia menilai, biasanya orang melakukan demo karena ada ketidaknyamanan sehingga terjadi masifikasi. Masifikasi artinya melemparkan tanggung jawabnya kepada massa. “Pekerja ingin menyalurkan aspirasi, namun tidak berani mengungkapkan sendiri,” ujarnya. Demo dalam pandangannya berarti saluran-saluran komunikasi tidak jalan. Karena itu munculah perilaku childish, mundur dari perilaku kedewasaan.
Dengan scaning, berbagai keluhan dan masalah bisa dipetakan yang umumnya menyangkut ketidakpuasan terhadap sistem penggajian. Juga masalah rating atau score perilaku kedewasaan.
Dengan scaning, berbagai keluhan dan masalah bisa dipetakan yang umumnya menyangkut ketidakpuasan terhadap sistem penggajian. Juga masalah rating atau score tidak jelas, termasuk kenaikan pangkat atau promosi yang hanya diberikan pada pekerja yang mempunyai hubungan saudara. Fakta tersebut, menurutnya, bisa didapat dengan metode interview. Selain itu tulisan-tulisan yang ada di tembok kamar mandi, misalnya, ia foto dan dipelajari apa maksudnya. Menurutnya, kalau orang menyampaikan aspirasinya melalui tulisan-tulisan seperti itu, berarti communication chanel-nya, tidak jalan. “Sebenarnya, yang menjadi persoalan bagaimana karyawan ditempatkan dalam struktur perusahaan,” jelas Irfan. Itu berarti bicara organization development system. Langkah awal yang dilakukannya di TPI adalah memperbaiki organisasinya dengan membuat scoring dari jabatan paling rendah sampai jabatan paling tinggi.
Rating scoring itu dilakukan juga kepada individu sehingga menimbulkan gap. Score jabatan dengan score individu berbeda. Dari gap inilah Irfan membuat program. Menurutnya, gap seperti ini merupakan bagian dari perencanaannya sehari-hari. Ini dimasukkan dalam perencanaan promotion, reorganization. Untuk melihat scoring, TPI membuat berbagai alat. Menurut Irfan, biasanya, yang menjadi dasar score ialah responsibility dari luasnya jumlah karyawan. Ada berapa kategori seperti knowledge, manajemen dan responsibility. Pada kategori knowledge dilihat dari latar pendidikan. Contohnya, karyawan baru dan lulusan S1/S2 tidak mungkin mendapat gaji yang sama dengan buruh meski buruh tersebut lebih dulu bekerja di perusahaan. Jadi ada scoring yang mewakili knowledge. Knowledge juga dikaitkan dengan experience. Misalnya, karyawan S1 yang baru bekerja, penggajiannya ekuivalen dengan karyawan SMA yang sudah bekerja selama tiga tahun. Namun, yang membedakan ialah score totalnya. Contoh, karyawan SMA hanya memiliki 5 anak buah, sedangkan karyawan S1 tadi memiliki 10 anak buah.
Staffing atau penempatan orang, gaji dan job deskripsinya juga diatur kembali. Setelah itu barulah dikaitkan dengan struktur. Kemudian hasilnya dibuat peta dan grafik, dimulai dari gaji, posisi perusahaan sampai posisi kompetitor. Kalau posisi penggajian dan benefit berada diposisi dua, maka pihaknya berusaha menduduki posisi pertama. “Effort kita harus mencapai ke sana dan keinginan itu harus dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi,” jelasnya. Untuk mencapai hal tersebut, pihaknya melakukan strategi dengan membuat divisi-divisi yang mereview lost perusahaan. Irfan membuat programnya, lalu mengajarkan kepada mereka bahwa itulah manajemen tools. “Itu berguna untuk menekan sumber-sumber kerugian,” ujarnya.
Diakui Irfan, ada beberapa sumber kerugian yang harus diperhatikan. Untuk mengatasinya, Irfan membuat beberapa seksi yang berkaitan dengan masing-masing sumber tersebut. Tim atau seksi tersebut diperlombakan sehingga mereka semakin semangat bekerja. “Jika ada tim yang berhasil, manajemen pun harus sportif, mereka harus memberi imbalan yang sesuai. Jangan takut untuk mengeluarkan biaya kalau tujuan perusahaan tercapai,” sarannya.
Dalam pandangannya, keberhasilan juga harus disosialisasikan. Misalnya, ada acara resmi, setiap tanggal satu ada briefing antara manager dengan count of director membahas siapa yang memiliki rating tertinggi untuk posisi trainer, rating tertinggi untuk pembuat modul terbanyak dan lain sebagainya. Akhirnya, seiring berjalannya waktu, pola pikir pekerja berubah. Mereka menginginkan kenaikan gaji, tapi tahu harus berbuat sesuatu lebih dulu. Secara tidak langsung mereka akan berhitung dan mencoba membuat sesuatu yang bisa diajarkan kepada orang lain yang biasa disebut one point lessons. Dari banyaknya one point lessons tadi, jika menang akan dapat penghasilan tambahan.
Berbagai macam aktivitas itu tidak akan runtuh kalau didukung dengan komunikasi yang baik. Bahkan, menurut Irfan, informasi di luar sistem lebih bermanfaat ketimbang informasi di dalam sistem. “Organisasi ini meskipun kecil tapi fleksibel, “ungkap Irfan. Menurutnya, HR juga harus mampu menumbuhkan trust. “Sudah seharusnya HR bisa menciptakan rasa saling percaya antara manajemen dengan pekerja. HR harus bisa memainkan peran itu,” imbuhnya.
Diakuinya, tantangan yang dihadapi ialah sikap buruh yang keras dan ingin proses yang cepat. “Menghadapi orang yang bermacam-macam seperti itu, kita harus sabar dan sadar. Retorika seorang HR harus bisa diandalkan,” tuturnya. Ia mengungkapkan yang menjadi hambatan terkadang justru datang dari pimpinan perusahaan sendiri. “Mereka tidak komit dengan apa yang sudah dibicarakan,” katanya. Untuk mengatasinya, tambahnya, diperlukan bargaining position dengan pimpinan. Oleh karena itu HR harus membuatkan perbandingan perhitungan yang intangible.
Artikel sebelumnya
