Majalah Human Capital » Edisi Sebelumnya » Peluang Bisnis
Telkomsel, Transformasi Menuju World Clean Operator
No. 16 - Juli 2005
Setelah sukses menapaki 10 tahun pertama, PT Telekomunikasi Seluler Indonesia (Telkomsel) melakukan transformasi bisnis dan pengembangan organisasi sumber daya manusia demi menggapai layanan berstandar internasional. Apa saja langkah yang dilakukan?
Bagi seorang anak, usia 10 tahun tentu belum bisa berbuat banyak. Ia memang sudah bisa berjalan, bahkan berlari menggapai sesuatu. Di sisi lain, acapkali ia masih pula merengek lantaran tingkat ketergantungannya pada orang tuanya sangat tinggi.
Namun, bagi PT Telkomsel rentang waktu selama 10 tahun agaknya telah cukup untuk tidak hanya secara finansial melepaskan diri dari induknya, PT Telkom. Lebih dari itu. penyedia jasa komunikasi seluler itu memberi kontribusi pendapatan yang sangat signifikan bagi Telkom. Pada triwulan pertama 2005. Telkomsel menyumbangkan Rp. 10,421 triliun atau mencapai 30.70% dari total pendapatan usaha Telkom yang mencapai Rp. 33,948 triliun.
Ebitda (earns before interest, tax, depreciation, and amortization) alias pendapatan sebelum dipotong bunga, pajak, depresiasi dan cicilan utang, Telkomsel tertinggi di bisnis apapun di Indonesia, sampai 100% lebih. Di antara bisnis telekomunikasi seluler di dunia, konon pencapaian Ebitda Telkomsel merupakan yang tertinggi, sehingga modal yang diinvestasikan bisa cepat kembali.
Jika angka-angka diatas dinilai belum cukup meyakinkan, cobalah simak data-data berikut ini: jumlah pelanggan mencapai 22 juta atau 56% dari total pelanggan seluler seluruh Indonesia. Pertumbuhan pelanggan mencapai 70%. Untuk mendukung pelayanannya, dalam setahun terakhir Telkomsel membangun rata-rata 306 BTS (Base Transceiver Station) per bulan yang kini mencapai 7.600 unit. Adapun dari sisi finansial, pada akhir tahun 2004 perusahaan ini membukukan laba bersih Rp. 5,47 triliun atau naik 29% dibandingkan tahun 2003. Total pendapatan bersih Rp. 14,77 triliun atau naik 32% dibanding tahun sebelumnya.
Dil luar itu semua, Telkomel juga meraih penghargaan dari sejumlah lembaga independen. Belum lama ini, Telkomsel mendapatkan penghargaan Operator of the Year Indonesia pada ajang Asian MobileNews Award, Singapura. Acara tahunan itu merupakan ajang pemberian penghargaan yang cukup bergengsi bagi pelaku industri seluler di kawasan Asia. Sebelumnya, dari dalam negeri majalah Seluler juga memberikan gelar The Best Operator di Indonesia. Sedangkan majalah Swa menganugerahkan Gold Satisfaction Award karena keberhasilan Telkomsel selama lima tahun berturut-turut melayani Indonesia dan Internasional.
Melihat prestasi dan kinerja Telkomsel yang jauh meninggalkan kompetitornya, sangat masuk akal, jika ada yang memberikan gambaran ekstrim: tinggal ongkang-ongkang kaki saja sejatinya Telkom akan terus membesar lantaran memiliki sejumlah keunggulan, antara lain di bidang teknologi, coverage area yang sangat luas serta sumber daya manusia yang memadai.
Direktur Utama Telkomsel, Kiskenda Suriahardja, menengarai, bahwa keberhasilan Telkomsel setelah mengarungi perjalanan selama 10 tahun, menjadi tonggak penting yang bisa membawa perusahaan ke arah yang lebih baik, atau justru terjerembab lantaran terlena oleh keberhasilan selama ini. Ia mengakui, selama ini Telkomsel berada pada situasi yang sangat fit in. Telkomsel lahir pada saat orang membutuhkan sehingga keberhasilannya ditunjang oleh banyak pihak, yakni oleh konsumen, Telkomsel sendiri, maupun oleh karyawan. Dari sisi teknologi yang ditawarkan, saat itu juga dinilai sangat sesuai dengan zamannya. "Tapi, bisnis senantiasa berubah, sehingga kami merasa perlu melakukan langkah-langkah untuk mengantisipasi perkembangan ke depan," kata Kiskenda dalam wawancara khusus dengan Human Capital beberapa waktu lalu.
Tiga Bisnis
Bisnis yang senantiasa berubah membangkitkan kesadaran bagi pengelola Telkomsel untuk melakukan transformasi. Ada 2 langkah besar yang sudah, sedang dan akan terus dilakukan Telkomsel, yakni di bidang ekspansi bisnis dan organisasi human resource. Untuk memandu pencapaian 2 bidang tersebut, perusahaan yang sahamnya dipegang oleh Telkom dan Singtel, Singapura, mempunyai prinsip Good Corporate Governance (GCG), Good Corporate Citizenship(GCC) dan God Bless Corporate (GBC). Dengan berpegang pada ketiga prinsip tersebut, maka setiap langkah yang dilakukan Telkomsel harus sejalan terhadap aturan-aturan yang berlaku secara formal, mempertimbangkan pranata sosial, serta tidak melabrak aturan Tuhan.
Di bidang pengembangan bisnis, ada sejumlah prioritas yang mesti dijalankan. Pertama adalah senantiasa meningkatkan pelayanan. Dengan tingkat kepadatan pemakaian telepon seluler yang hanya 14%, tentu masih terbuka peluang yang sangat lebar bagi operator untuk terus meningkatkan coverage-nya. Banyak yang meramalkan, pada tahun 2009 tingkat density bakal meningkat menjadi 20%. Tentu saja kondisi ini sangat tergantung pada pertumbuhan ekonomi dan situasi keamanan dalam negeri. Yang pasti, untuk mengantisipasi perkembangan itu, Telkomsel berani membangun 306 BTS per bulan dan akan meningkat sampai 400 BTS per bulan. Kini, BTS share Telkomsel mencapai di atas 60%.
Manajemen Telkomsel nampaknya sangat meyakini bahwa BTS dan market share merupakan dua hal yang berjalan beriringan. Dengan membangun BTS di berbagai daerah, diharapkan pelanggan baru akan terus bertambah. Strategi ini tentu berkonsekuensi pada aspek finansial yang sangat besar, karena untuk membangun satu menara BTS saja dibutuhkan dana sekitar Rp2 miliar. Toh, Telkomsel agaknya tidak terlalu risau karena telah mencadangkan capital expenditure sampai US0 juta, setara dengan Rp6,5 triliun lebih.
Di sisi lain, agar pelanggan tidak berpindah ke operator lain Telkomsel juga menggelar sejumlah program yang bersifat customer retention dan customer intimacy. Seperti diketahui, pelanggan Telkomsel terbagi ke dalam dua kelompok, yakni pelanggan postpaid yang mencapai 83% dan pelanggan prepaid sebesar 17%.
Untuk pelanggan postpaid, karena identitas mereka jelas, Telkomsel bisa memberikan pelayanan lebih, misalnya memberikan majalah secara cuma-cuma dan program-program lain yang sifatnya personal. Sedangkan pelanggan prepaid, lantaran tidak teridentifikasi Telkomsel tak bisa memperlakukan mereka seperti pelanggan pascabayar. Nah, untuk menjembatani kesenjangan terhadap pelanggan yang tidak bisa teridentifikasi tersebut, Telkomsel menawarkan program Simpati Zone, yang pada intinya menawarkan kepada pelanggan prepaid untuk mendaftarkan identitas mereka, sehingga Telkomsel bisa memberikan customer retention program lebih dari pelanggan biasa yang tidak teridentifikasi.
Prioritas berikutnya adalah quality enhancement yang dikembangkan dengan inovasi, baik dari segi kualitas pelayanan, kepedulian pelanggan maupun support IT-nya. Untuk daerah Jakarta misalnya, Telkomsel sudah berani mengklaim sebagai no reject area. Selain itu, sejak awal 2005 Telkomsel telah meng-cover seluruh kota dan kabupaten. Sedangkan pada Agustus mendatang akan meng-cover 100% wilayah kecamatan di seluruh Jawa. “Deklarasi ini bagi kami tentu berat karena harus bertanggung jawab terhadap kondisi tersebut,” ujar Kiskenda.
Peningkatan kualitas jaringan dilakukan Telkornsel melalui penggelaran High Performance Network dengan tingkat Call Completion Rate (CCR) atau kenyamanan kontinuitas berkomunikasi yang mencapai 99,3%. Angka ini meningkat lebih tinggi dibandingkan tahun 2003 sebesar 99,2%. Lalu, Call Success Rate (CSR), alias kesuksesan koneksi awal berkomunikasi menjadi 95,2%, meningkat dari tahun sebelumnya sebesar 94,6%. Pencapaian keberhasilan CCR dan CSR tersebut telah sesuai dengan parameter unjuk kerja berstandar kelas dunia.
Kiskenda menambahkan, pihaknya akan mengembangkan jaringan seirama dengan kebutuhan pasar, agar senantiasa tersedia cukup kapasitas dengan mutu terbaik. Saat ini Telkomsel membangun jaringan dua kali lebih cepat dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. "Tahun ini, kami telah menyiapkan diri untuk berinvestasi sekitar US0 yang berasal dari pendanaan sendiri,” katanya.
Adapun langkah ketiga adalah melakukan ekspansi bisnis, utamanya di bidang teknologi. Bagi Telkomsel, strategi ini lebih didasarkan pada kesadaran bahwa mempertahankan segala sesuatu yang sudah ada ternyata tidak cukup, lantaran setiap bisnis memiliki product life cycle tersendiri. Dalam 10 tahun pertama, perhatian Telkomsel adalah existing conventional business, diteruskan masuk ke layanan generasi kedua (2G) berbasis CSD (Circuit Switched Data), GPRS (Global Packet Radio Service), EDGE (Enhanced Data rate GSM Evolution), WiFi (Wireless Fidelity) dan Wireless LAN.
Pada 10 tahun mendatang, sejalan dengan visinya sebagai penyedia solusi telekomunikasi nirkabel terkemuka di Indonesia, Telkomsel agaknya bakal tampil dengan new technology, salah satunya mengusung teknologi 3G. Menurut Kiskenda, pada dasarnya jaringan yang luas dengan core network yang mampu mendukung implementasi teknologi terkini merupakan hal utama dalam melayani pelanggan. Karena itu, Tekomsel terus mengupayakan inovasi teknologi berkelanjutan.
Pengamat telekomunikasi Herry Setiadi Wibowo, dalam sebuah artikel di media cetak menyatakan, saat ini lisensi layanan 3G lebih pada prestige bagi operator. Kebutuhan pelanggan atas layanan 3G belum terlalu mendesak karena layanan GPRS dan EDGE belum maksimal. Menurut Herry, tidak mudah bagi operator baru untuk mengoperasikan 3G karena perlu investasi besar, sementara potensi pelanggan kecil karena kebutuhan belum mendesak. “Tapi kalau tidak dilakukan sekarang, kapan lagi. Kebutuhan akan mengikuti ketersediaan layanan yang diberikan masing-masing operator,” katanya.
Untuk jangka pendek, layanan 3G memang belum dirasa penting. Sebab, secara teknis kajian implementasi 3G terhadap fungsi-fungsi setiap elemen jaringan, termasuk kajian interoperability antar perangkat berbagai vendor, interoperability jaringan dengan existing, kesiapan pengembangan layanan, serta kesiapan pasar masih perlu dilakukan.
Namun, untuk jangka panjang, Kiskenda optimis layanan ini memiliki potensi yang sangat besar. Dengan 3G, interaksi dari elemen industri selular dengan berbagai bidang lainnya akan semakin konvergen.
Saat ini Telkomsel telah melakukan konvergensi layanan dengan berbagai bidang dan industri lain seperti dunia pendidikan, industri perbankan, siaran televisi, industri musik dan hiburan. Belum lagi keterlibatan sedikitnya 155 content provider. Ke depan, peluang untuk pengembangan implementasi berbagai layanan konvergensi tentu dapat memberi manfaat lebih banyak lagi.
Untuk mendukung pencapaian ketiga prioritas tadi, Telkomsel menggariskan tiga strategi. Pertama adalah business excellent agar pembangunan bisa berjalan cepat, dan kualitas layanan bisa terus ditingkatkan. Kedua adalah business innovation agar ekspansi bisnis dapat berjalan sesuai rencana. Dan ketiga adalah adanya jaminan atas keberhasilan bisnis (business efectiveness). "Segala daya, cara dan upaya bakal dilakukan agar bisnis ini berjalan. Tentu saja dengan berpedoman pada tiga prinsip bisnis yakni GCG, GCC dan GBC,” kata Kiskenda.
Dengan menggariskan tiga strategi dasar yang lebih bersifat external view, Kiskenda berharap bahwa siapapun yang kelak akan memimpin Telkomsel dapat menjalankan perusahaan dengan baik. Untuk mencapai business excellent harus ada empat komponen yang harus dipenuhi. Pertama adalah infrastrukturnya harus bagus termasuk support IT-nya. Kedua adalah proses bisnisnya. Harus ada metode atau sistem yang dapat mendukung proses bisnis. Ketiga, karena Telkomsel tidak bisa berjalan sendiri, maka harus memiliki excellent partnership management. Keempat adalah menempatkan human resources sebagai center of excellent.
Di bidang struktur organisasi, menurut Kiskenda, tidak ada struktur yang paling baik kecuali yang sesuai dengan masanya. Oleh karena itu, kalaupun di Telkomsel harus ada perubahan, tetap akan dilakukan secara seksama, tidak big bang yang membuat orang shock dan mengganggu proses bisnis. Ada tahap-tahap yang dilakukan, misalnya pada bulan ini Telkomsel fokus pada penyediaan jaringan dan pelayanan.
24 Sistem HR
Meski ditempatkan pada urutan terakhir, komponen human resources tentu memegang peran yang sangat strategis lantaran menjadi penentu atas berjalannya ketiga komponen yang lain. Hal ini juga terlihat dari keseriusan Telkomsel melakukan pembenahan SDM-nya. Di perusahaan ini, divisi human resources dikendalikan langsung oleh president director.
Menurut N. Krisbiyanto, VP Human Resource Management Telkomsel, saat ini pihaknya telah menyusun 24 sistem yang mengatur semua kebijakan tentang manajemen HR di Telkomsel, termasuk training, career planning, kompensasi, pola mutasi, pensiun dini hingga job tender. Krisbiyanto mengakui bahwa dari 24 sistem yang ada, beberapa diantaranya sebenamya sudah diimplementasikan. Misalnya mengenai balanced scorecard dan key performance indicator (KPI). “Kami hanya merevisi dan melihat lebih dalam lagi,” katanya. Dari 24 sistem tersebut, sekitar 11 diantaranya sudah diimplementasikan secara penuh. Selebihnya, “kami berharap bisa diimplementasikan pada akhir 2005 mendatang," tukas Krisbiyanto.
Krisbiyanto yang sebelum bergabung dengan Telkomsel berhasil membangun sistem HR di Bank Permata mengungkapkan bahwa di bisnis seluler, basis teknologi yang ditawarkan oleh masing-masing operator akan relatif sama. Kondisi ini mirip dengan bisnis perbankan yang basisnya adalah produk finansial. Yang membedakan adalah bagaimana masing-masing perusahaan memperlakukan para pelanggannya. Di sinilah kualitas SDM menjadi sangat vital.
Pemberlakuan 24 sistem di Telkomsel, menurut Krisbiyanto, selain didorong oleh kebutuhan saat ini dan masa mendatang, juga didasarkan pada kenyataan bahwa rata-rata karyawan perusahaan masih berusia relatif muda, di bawah 30 tahun. Mereka inilah yang diharapkan bisa meneruskan tongkat kepemimpinan Telkomsel.
Selain itu, dengan mendasarkan semua kebijakan tentang SDM ke dalam sistem, manajemen Telkomsel juga berharap akan tercipta keadilan bagi seluruh karyawan sekaligus membangun hubungan industrial yang lebih baik. Untuk mengisi posisi tertentu di Telkomsel, misalnya, kini diberlakukan job tender. Seluruh karyawan yang memenuhi kualifikasi dan requirement yang ditentukan, memperoleh kesempatan yang sama untuk berkompetisi.
Seperti halnya proses tender pada umumnya, pada dasarnya job tender dilakukan bila di dalam sebuah organisasi terdapat banyak kandidat yang bakal mengisi posisi yang kosong. Di Telkomsel, ada beberapa persyaratan bagi kandidat yang hendak berlaga mengikuti job tender. Misalnya level kompetensinya, area karir, riwayat penugasan, prestasi kerja, hasil penilaian kinerja, serta riwayat pembinaan disiplin. Dari sejumlah peserta yang memenuhi syarat, kata Krisbiyanto, manajemen kemudian melakukan seleksi dalam bentuk wawancara untuk kemudian diputuskan salah satunya sebagai pemenang. Untuk level VP, GM dan manajer ditetapkan oleh direksi. Sedangkan posisi supervisor oleh VP HR dan VP yang terkait dengan posisi yang hendak diisi.
Ke depan, kata Krisbiyanto, karyawan Telkomsel harus multitalented, sehingga perlu diberikan bekal berupa program-program pelatihan, utamanya yang bersifat softskill di bidang leadership. Tak cuma itu, Krisbiyanto juga berusaha mengarahkan Telkomsel ke kondisi yang lebih tinggi lagi, yakni diperolehnya sertifikasi dari lembaga internasional mengenai kompetensi dan keahlian karyawan di bisnis telekomunikasi. PSB Corporation, konsultan SDM asal Singapura yang membantu mengantarkan Singtel meraih sertifikasi internasional di bidang telekomunikasi, dilibatkan sebagai konsultan Telkomsel. Sedangkan untuk melakukan penyesuaian organisasi, Telkomsel mengundang TASS Consulting untuk membantu mempercepat proses dan implementasinya.
Berbagai langkah yang dilakukan Telkomsel, menurut Kiskenda, merupakan investasi jangka panjang yang bisa diteruskan oleh siapa saja yang kelak memimpin Telkomsel. Selama ini, Telkomsel terbukti mampu memberikan yang terbaik bagi pelanggannya seperti terbukti oleh berbagai penghargaan yang telah diraih. Dengan berbagai program yang dicanangkan, bukan tidak mungkin kelak Telkomsel bisa mewujudkan rencananya, yakni menjadi operator seluler kelas dunia.
Sumber: Majalah Human Capital No 16 | Juli 2005
portalhr.com
Artikel sebelumnya
