Majalah Human Capital » Edisi Sebelumnya » Peluang Bisnis
Buruk Muka Cermin Dibelah
No. 12 - Maret 2005
Rencana beberapa bank dan BUMN untuk melakukan merger menyimpan bom waktu dari sisi tenaga kerja. Fakta menunjukkan aktivitas merger dan akuisisi (M&A) selalu menyebabkan tersingkirnya karyawan dalam jumlah signifikan. Lebih repot kalau M&A menjadi solusi atas kegagalan manajemen mengelola usaha.
Bank Tabungan Negara (BTN) benar-benar menjadi primadona akhir-akhir ini. Itu setelah Direktur Utama Bank BNI Sigit Pramono melansir keinginan banknya untuk di-merger dengan bank spesialis pembiayaan perumahan tersebut. “Merger ini akan memberikan kekuatan tambahan bagi Bank BNI,” tegasnya. Rencana merger ini diungkapkan Sigit setelah adanya rencana Menneg BUMN Sugiharto untuk menyatukan BTN dengan bank pemerintah yang telah go public (Bank BNI, BRI, dan Bank Mandiri).
Rupanya, bukan hanya Bank BNI yang berminat untuk mengakuisisi BTN. Bank BRI pun melansir keinginan yang sama. Niat Bank BRI muncul setelah Gubernur BI Burhanuddin Abdullah bicara kepada media massa bahwa sebaiknya merger dilakukan di antara bank yang sehat. Ucapan ini secara tidak langsung ditujukan kepada rencana Bank BNI karena bank itu.masih dalam tahap pemulihan kesehatan.
Anehnya, di saat bank-bank lain sibuk dengan skenario merger dan akuisisi, manajemen BTN menyatakan ketidaktahuannya terhadap rencana yang sebenarnya sangat vital ini. Penolakan pihak BTN ini muncul dalam banyak bentuk dan di banyak kesempatan. Kalangan pebisnis real estate dan Menneg Perumahan Rakyat pun tak ayal menolak rencana ini.
Semuanya berawal dari adanya Arsitektur Perbankan Indonesia (API) yang dilansir oleh Bank Indonesia beberapa waktu lalu. API telah menyusun pengelompokkan bank-bank di Indonesia menurut ukuran aset dan lingkup usahanya. Kemudian di setiap kategori bank terdapat satu bank jangkar (anchor bank).Otomatis setiap bank berusaha masuk ke kategori bank yang ada, dan – kalau bisa – sekaligus menjadi bank jangkar untuk kategori tersebut. Hal ini ditandai dengan munculnya rencana merger dan akuisisi oleh bank-bank besar, khususnya mereka yang masuk daftar 10 bank terbesar di Indonesia. Selain beberapa bank di atas, BCA, seperti disampaikan Direktur Jahja Setiaatmaja, tak menutup kemungkinan pula untuk melakukan merger dan akuisisi. Bank yang diakuisisi tentunya harus bisa melengkapi kekuatan BCA saat ini.
Niat merger dan akuisisi juga direncanakan oleh bank-bank kelas menengah, seperti Bank Mega. “Kami ingin mengakuisisi bank yang lebih kecil dengan keunggulan yang berbeda dengan Bank Mega," tukas Chairul Tanjung, Presiden Komisaris bank itu.
Pemerintah memang mendorong terjadinya merger dan akusisi di kalangan perbankan sebagai langkah konsolidasi perbankan nasional. Di antaranya dengan menyiapkan insentif perpajakan untuk merger dan akuisisi. Wacana merger itu bahkan tidak hanya menyangkut bank. Kantor Kementerian BUMN telah mengkaji kemungkinan merger sejumlah BUMN lain, seperti Pelindo I-IV dan Jamsostek dengan Jasa Raharja. “Kami siap saja jika pemerintah memutuskan untuk me-merger Jasa Raharja dengan Jamsostek,” ujar Darwin Noor, Direktur Utama Jasa Raharja, BUMN yang menyediakan asuransi bagi penumpang angkutan umum.
Merger dan akuisisi merupakan praktik alamiah di dalam dunia korporasi. la terjadi silih berganti dengan kegiatan spin-off. Ketika perusahaan ingin berkembang secara non-organik, maka merger dan akuisisi adalah pilihan yang jamak diambil. Saat perusahaan mulai kegemukan dan memiliki fokus bisnis yang terlalu banyak, maka tibalah saatnya untuk mempretelinya (spin-off).
Kendati tujuan utama sebuah merger dan akuisisi adalah untuk memperkuat bisnis dan kinerja perusahaan, efisiensi usaha merupakan hal lain yang mendasari sebuah proses merger dan akuisisi. Redundancy dalam banyak hal – personil, teknologi, cabang, produk, dan delivery channel lainnya – bisa dihindari sehingga perusahaan lebih efisien beroperasi dan mampu meraih kinerja yang lebih tinggi.
Di sinilah letak persoalan utamanya. Setiap proses merger dan akuisisi selalu menyebabkan adanya personil karyawan yang tersingkir. Ini terjadi di hampir semua level perusahaan. Perusahaan tentunya tidak memerlukan dua atau lebih manajer untuk menjalankan fungsi yang sebenarnya bisa dijalankan oleh satu manajer saja. Pengurangan jumlah karyawan yang tersingkir itu hanya bisa dilakukan bila kelebihan karyawan itu disalurkan ke posisi baru yang memang diciptakan sesuai dengan visi, misi, dan fokus strategi perusahaan yang baru. Namun, penyetelan ulang atau penyelerasan organisasi (organization realignment) ini tak mampu sepenuhnya menyerap kelebihan tenaga kerja tersebut.
Sebagai contoh, proses merger Bank Eksim, BDN, BBD, dan Bapindo menjadi Bank Mandiri yangdimulai bulan Oktober 1998. Jumlah karyawan keempat bank tersebut 26.609 orang. Jumlah ini tentu saja terlalu banyak dan jauh di atas target IMPA (investment management and performance agreement) yang disusun bersama-sama dengan IMF. Sebagai langkah awal, Direktur Utama Robby Djohan bersama timnya akhir Februari 1999 mengeluarkan ketentuan yang berkaitan dengan Program Pensiun Sukarela (PPS). Program ini diselenggarakan bersamaan dengan program seleksi pegawai sehingga karyawan memiliki pilihan.
Proses seleksi dilakukan secara serentak di semua bidang, dimulai dari pegawai dengan jabatan yang lebih tinggi. Proses seleksi dilakukan bertahap yang diakhiri dengan wawancara oleh beberapa orang pegawai yang jabatannya lebih tinggi atau oleh konsultan. Proses PPS akhirnya diikuti oleh 10.695 orang dan seleksi diikuti oleh 15.453 orang. Menurut Robby Djohan, pada saat komite merger dibubarkan masih terdapat 461 orang karyawan yang statusnya belum jelas karena mereka menganggap proses seleksi belum selesai, namun di sisi lain bank menilai mereka tidak memenuhi syarat.
Selesai PPS, jumlah karyawan bank turun dari 26.609 orang sebelum merger menjadi 15.914 orang pada akhir November 2000 (turun 40,2%). Karena adanya kebutuhan penyegaran terutama di front liner dan bidang strategis lainnya, maka direkrut 2.226 pegawai baru sehingga total karyawan menjadi 18.140 orang atau 90 orang lebih banyak dari target IMPA untuk akhir 2000. Kalau dihitung jumlah karyawan Bank Mandiri yang harus tersingkir akibat merger sekitar 40% lebih.
Dewasa ini, menurut Managing Director Bank Mandiri Nimrod Sitorus, jumlah karyawan Bank Mandiri sekitar 19.000 orang. “Tahun ini kami berencana menambah 2000 karyawan lagi,” ungkap direktur yangjuga membawahi manajemen sumber daya manusia Bank Mandiri itu.
Pengurangan karyawan yang signifikan juga terjadi pada saat merger Bank Universal, Bank Bali, Bank Prima Express, Bank Media, dan Bank Patriot menjadi Bank Permata. Secara total jumlah karyawan ke-5 bank itu mencapai 8.157 staf. Proses merger secara hukum berlangsung bulan September 2002 dan merger secara operasional diselesaikan bulan Desember 2002. Hanya dalam waktu 5,5 bulan, proses merger berhasil dituntaskan – sebuah prestasi merger yang cukup mencengangkan bila dibandingkan dengan jangka waktu merger bank-bank di bawah BPPN sebelumnya.
Selain proses integrasi operasional, tantangan terberat yang harus dihadapi perusahaan hasil merger adalah integrasi HR. Perampingan karyawan menjadi tidak terelakkan. Jumlah karyawan berkurang sebanyak 1.031 orang setelah adanya pengunduran diri secara sukarela melalui program golden shakehand yang diberikan Pertama Bank.
Dalam perkembangan lebih lanjut, menurut GM Human Resources Permata Bank N. Krisbiyanto, jumlah karyawan itu masih perlu dikurangi sebanyak 950 orang lagi. Jumlah sebanyak itu diperoleh setelah melalui kajian mendalam oleh Permata Bank maupun pihak konsultan. Proses pengurangan karyawan ini berhasil dilaksanakan pada 2003 hingga awal 2004 sehingga jumlah karyawan Pertama Bank per Mei 2004 6.317 orang dan saat ini diperkirakan sekitar 6.500 orang, baik tenaga staf tetap maupun kontrak. Secara total, penciutan jumlah karyawan Permata Bank akibat merger mencapai 2.000 orang lebih atau lebih dari 25%.
Berdasarkan fakta pada kedua bank di atas – dan berbagai kasus merger dan akuisisi lainnya, baik di perusahaan lokal maupun global – rasionalisasi karyawan adalah konsekuensi yang tak terhindarkan akibat proses merger dan akuisisi. Dalam kasus merger, sudah barang tentu karyawan perusahaan yang lebih kecil harus bersiap-siap menjadi korban. Dan, dalam kasus akuisisi, karyawan perusahaan yang diakuisisi dipastikan akao menjadi korban yang harus tersingkir.
Bercermin pada rencana merger dan akuisisi terhadap BTN, maka orang-orang BTN berpeluang menjadi korban terbanyak. Wajar bila mayoritas karyawan BTN akan menolak setiap bentuk wacana merger dan akuisisi terhadap bank itu.
Pola PPS, golden handshake, atau apapun namanya tidak bisa sepenuhnya menjawab keraguan karyawan tentang mase depannya pascamerger dan akuisisi. Sebab, banyak contoh karyawan yang mengambil pesangon puluhan hingga ratusan juta, akhirnya mengalami kesulitan hidup karena bisnisnya gagal. Kegagalan ini tidak semata-mata karena minimnya pengetahuan dan pengalaman mereka dalam berbisnis, tetapi juga karena sulitnya kondisi ekonomi.
Jika pemerintah tetap bersikeras mendorong merger dan akuisisi, perlu dipikirkan agar tidak jatuh korban-korban baru, yaitu karyawan yang harus tersingkir dari entitas bisnis baru karena berbagai sebab. Kalau itu terjadi, mereka akan menambah deretan panjang penganggur terbuka dan setengah terbuka yang tahun 2004 lalu diperkirakan masing-masing berjumlahnya 10,53 juta orang (9,86% dari angkatan kerja keseluruhan yang berjumlah 104,02 juta orang) dan 28,93 juta orang (27,5% dari total angkatan kerja). Bila keduanya digabung maka setidaknya jumlah penganggur di Indonesia mencapai 39,46 juta orang atau 37,36%.
Patut dicatat, kegagalan perusahaan sehingga harus di-merger dan diakuisisi terjadi lebih banyak karena kesalahan level manajemen puncak. Tak sepatutnya hal itu menjadi beban karyawan. Bila dinilai yang lemah adalah manajemennya – dan potensi perbaikan dan peluang bisnis masih besar – ganti atau perbaiki saja manajemennya. Sama halnya, jika kesulitan perusahaan karena faktor di luar kendali manajemen seperti kebijakan pemerintah yang tidak jelas, perbaiki semua kelemahan itu. Jangan karena buruk muka, cermin dibelah.
Sumber: Majalah Human Capital No 12 | Maret 2006
portalhr.com
Artikel sebelumnya
