Mengungkap Praktik Training Berbasis Kompetensi

No. 15 - Juni 2005

Penerapan program training berbasis kompetensi di perusahaan Indonesia terus bergulir. Ada yang sudah menerapkan secara penuh, ada yang baru sebagian, dan ada pula yang menuju ke sana. Bagaimana lika-likunya?

Profesionalisme Manajemen Training

COMPETENCY Based Human Resources Management (CBHRM) telah diterapkan di Bank Central Asia Tbk. (BCA) sejak beberapa tahun terakhir, meskipun belum berjalan secara penuh. Menurut Michael Adryanto, Chief Manager Training & Development Division BCA, CBHRM telah berjalan penuh pada proses rekrutmen dan training serta pengembangan. “Kalau kami ingin rekrut seorang karyawan, BCA sudah memiliki kompetensi dasar apa yang paling dicari. Kami lebih melihat faktor soft competencies daripada technical/hard competencies,” ungkapnya. Itu di bidang rekrutmen. Di bidang training?

Pemetaan kompetensi dan gap kompetensi telah disusun BCA, meskipun belum selesai seluruhnya. Setiap kompetensi yang mau dikembangkan, BCA sudah memiliki program training terkait. BCA menyebutnya Training Roadmap. Tujuan dari training tersebut setidaknya ada 2 hal.

Pertama, training ditujukan untuk meningkatkan kompetensi seseorang untuk bisa menjalankan pekerjaannya lebih baik. Dari penilaian kinerja, atasan yang bersangkutan mungkin melihat karyawan belum berprestasi optimal karena kompetensinya kurang. Atasan kemudian mengusulkan training yang sebaiknya diambil si karyawan berdasarkan peta training yang dikeluarkan divisi ini. la kemudian mendaftarkan karyawan untuk ikut training. “Training roadmap menjadi panduan bagi setiap atasan dalam mengembangkan kompetensi bawahan,” katanya.

Kedua, training bertujuan untuk mengembangkan kompetensi terkait promosi jabatan. Setiap pejabat memiliki gambaran training yang wajib diambil dan mana yang pilihan. Konsep BCA, seseorang harus dikembangkan kompetensinya terlebih dulu – hard dan soft competencies – sampai ia siap dipromosikan. Pengecualian, aku Michael, bisa saja terjadi tetapi sangat langka. Misalnya, atasan pindah kerja, sementara calon penggantinya baru saja dikembangkan, katakanlah sebulan. Orang tersebut bisa diangkat menjadi atasan sambil diberi pembekalan. Umumnya dalam keadaan normal, jika ada rencana kepindahan atasan, maka dalam setahun karyawan potensial (istilah BCA terhadap talent, red) tersebut sudah disiapkan agar siap mengambil-oper.

Program training dan pengembangan sepenuhnya dilakukan divisi ini yang sering juga disebut dengan BCA Learning Center. Materi training terdiri dari aspek hard competencies, dalam hal ini pengetahuan teknis perbankan, dan aspek soft competencies, seperti kepemimpinan, manajemen, perilaku, motivasi, dan seterusnya. Ada 3 metode yang dilakukan BCA dalam mengembangkan materi training tersebut. Pertama, materi training terkait hard competencies tentang teknis perbankan – sepenuhnya disusun dan dikembangkan sendiri. Instrukturnya berasal dari pejabat intemal BCA.

Kedua, materi training dibeli dari pihak luar dan mereka mendidik pelatih dari BCA (Train the Trainer). Pelaksanaannya sepenuhnya dilakukan Divisi Training dan Pengembangan. BCA bekerjasama dengan Daya Dimensi Indonesia (kepemimpinan dan manajemen), Dunamis (7 Habits dan Four Roles Leadership), Achieve Global (sales), dan lainnya. Ketiga, materi dibeli dari para konsultan ahli, dan training langsung dibawakan yang bersangkutan. Termasuk dalam kategori ini Gede Prama, Tungdesem Waringin, James Gwee, Andri Wongso (motivasi), pernah juga Rhenald Kasali (pemasaran), Alberto Danief (manajemen strategik), dan Ansela (akuntansi).

Dengan Gede Prama, BCA pernah mengadakan program training tidak hanya di kantor pusat, tetapi juga di kantor-kantor cabang, khususnya pada periode awal setelah krisis ekonomi. Gede sendiri mengemas program training-nya dengan nama “Life Recreation Forum". Selepas era konsolidasi, di mana perusahaan kembali memfokuskan bisnisnya pada aspek pemasaran (bottom line), BCA menggelar training motivasi bekerjasama dengan Tungdesem Waringin, Andri Wongso, dan James Gwee. Untuk topik manajemen strategik, BCA mengajak Alberto Daniel yang mengajar pada program MM Ul.

Meski mereka pakar di bidangnya, BCA tidak memasrahkan materi training kepada mereka. Harus ada kastemisasi. Divisi Training dan Pengembangan BCA, tutur Michael, terlebih dahulu menjelaskan kebutuhan BCA, dan konsultan diminta memberikan usulan program. Usulan tersebut tidak langsung disetujui BCA hingga harus dirubah lagi. Begitulah seterusnya sampai kedua belah pihak sepakat. Proses pematangan materi ini bisa mencapai 3 bulan. Sampai Pak Alberto bilang, beliau banyak belajar dari BCA,” tukasnya.

Pejabat BCA yang menjadi instruktur harus melalui proses panjang. Ia harus ikut program pelatihan untuk pelatih, mencakup materi yang diajarkan dan cara mengajar. Selanjutnya, ia harus mengobservasi instruktur mengajar. Berikutnya, ia mengajar separuh kelas, dan separuhnya diajar instruktur. Di sini instruktur menilai calon struktur. Kalau belum lulus, diulang lagi. Setelah lulus baru sendirian mengajar. Total bisa makan waktu 6 bulan. "Prosesnya ketat karena kami membayar mereka,” tambahnya.

Selang beberapa lama menjadi instruktur, BCA mengeluarkan sertifikasi instruktur dan ini sangat menentukan besaran honor yang diterima, Instruktur terdiri dari Associate Instructor, Instructor, dan Senior Instructor. Secara teori bisa saja instruktur dengan eselon lebih tinggi dibayar lebih rendah daripada eselon lebih rendah karena sertifikatnya lebih rendah. Intinya, setiap pengajar diberi kesempatan mendapatkan bayaran yang sama – tidak tergantung eselonnya. Seorang instruktur senior, misalnya, bisa dibayar Rp 150.000/jam; mengajar sehari bisa mendapatkan Rp 1,2 juta – penghasilan yang lumayan, bisa sepertiga dari penghasilan Kepala Bagian (Eselon 6). Padahal, gajinya tetap dibayar perusahaan.

BCA ingin instruktur bekerja profesional supaya hasilnya juga profesional. Tidak ada tambahan kondite kepada instruktur, karena mengajar bagus belum tentu kinerja kerjanya bagus. Ketentuannya, satu pengajar tidak boleh mengajar lebih dari 10 jam setahun. Saat ini BCA memiliki sekitar 500 instruktur, termasuk di wilayah. Selain di pusat, BCA juga memiliki Training Center di Semarang, Bandung, Surabaya, Balikpapan, Medan, dan Palembang.

Secara keseluruhan BCA mengalokasikan dana training dan pengembangan 5% dari total biaya karyawan – sesuai aturan BI. Alumni Psikologi Unpad 83 dan Prasetya Mulya itu menolak menyebut angka persisnya. Prinsip kami, paparnya, harus efisien dan efektif sehingga dana itu tidak perlu dihabiskan. Tahun lalu, student days mencapai 80.000-an, sehingga rata-rata 1 orang karyawan di-training 4 hari per tahun. Setiap tahun dilakukan evaluasi program training, sejauh mana efektivitas program training. Evaluasi didasarkan kepada efektivitas training 4 level: reaksi, pembelajaran, perubahan perilaku, dan kinerja. Setiap program training tentu akan efektif bila semua perubahan itu berujung pada peningkatan kinerja. Evaluasi biasanya dilakukan setelah 6 bulan kembali berada di tempat kerja.

Tak hanya itu. Beberapa training berbiaya mahal dan upayanya berat, evaluasinya dilakukan hingga level 5, yaitu berapa nilai ROI (Return on Investment). Yang diukur adalah kenaikan kinerja bisnis. Bila kenaikan ROI-nya tidak signifikan atau bahkan menurun, berarti training itu tidak diperlukan. “Prinsipnya, training itu harus dipertanggungjawabkan,” tegasnya. Begitu pula di lingkungan unit kerja. Setiap peserta training harus membayar Rp 300.000/training ke Divisi Training dan Pengembangan, yang dibayar oleh bagian tempat ia bekerja. Kalaupun karyawan yang dikirim tidak masuk, Divisi ini tetap menagih biaya tersebut. Dengan mekanisme ini, para atasan tidak asal tunjuk saja karyawan untuk ikut training, Dana tersebut merupakan pemasukan bagi Divisi Training dan Pengembangan, kendati Divisi ini bukanlah profit center. BCA melayani pula training untuk pihak luar dengan nama BCA Learning Service, yang murni komersial.

Salah satu kompetensi yang sedang dikembangkan di BCA beberapa tahun terakhir adalah di bidang kredit. Ini sesuai dengan strategi bisnis BCA. Saat dimiliki Salim Group, BCA tidak banyak memberikan kredit. Jumlah kredit BCA 1999, contohnya, hanya Rp 3 triliun, sedangkan total dana pihak ketiga Rp 40-an triliun. “BCA tidak lagi bisa hidup dari fee based income dan bunga obligasi rekap,” ujamya. Dalam 3 tahun terakhir, kredit BCA terus digenjot Per Desember 2004, total kredit BCA mencapai Rp 40,6 triliun dengan dana masyarakat Rp 130 triliun lebih. Perkembangan kredit itu dilakukan sejalan dengan pengembangan kompetensi perkreditan, tanpa penambahan orang. Caranya, beberapa orang dipindah ke bagian kredit. Total organisasi kredit saat ini sekitar 2.000-an orang. “Penambahan karyawan tidak bisa dilakukan, karena karyawan BCA sudah kebanyakan,” ungkapnya. Saat ini jumlah karyawan BCA mencapai 20.500 orang.

Tahun 2005 ini, BCA menjalankan beberapa program training yang terdiri dari: Program Reguler dan Program Divisi (Kredit dan Marketing, Operasional, dan Manajemen & Pengembangan Diri Program Khusus (untuk PSC dan magang), dan Program Pengembangan Karir (karyawan dan Management Development Program). Program training tersebut harus disesuaikan dengan strategi perusahaan pada tahun tersebut.

PT Asuransi Jasindo
Menerapkan CBHRM Secara Komprehensif

ASPEK yang dicakup dalam CBHRM sangat luas mencakup keseluruhan aspek HRM, mulai dari rekrutmen, penilaian kerja, pengembangan karier, training & development, compensation & benefit hingga ke pensiun. Namun harus diakui tidak mudah menerapkan CBHRN secara komprehensif. Nastiti Evia Lutfi, manajer HR Asuransi Jasindo mengatakan bahwa Asuransi Jasindo sejak awal 2000an telah mencanangkan pengelolaan HR berbasis CBHRM. Namun demikian Evia menyebutkan jika lingkaran 360 derajat CBHRM dianalogikan dengan urutan A sampai Z, maka Asuransi Jasindo menerapkan A sampai J kalau tidak M.

“Khususnya kami baru menerapkan CBHRM di tengah-tengah, tepatnya pada rekrutmen, training & development serta sistem karier,” demikian ungkap Evia. Manajemen Asuransi Jasindo menganggap CBHRM secara konsep sebagai sesuatu yang sudah cukup mendesak dan sangat diperlukan untuk memastikan perusahaan dapat terus menjadi pemimpin dalam industri. Sebenarnya kepentingan berfokus pada kompetensi dirasakan Asuransi Jasindo saat strategi bisnis perusahaan asuransi umum yang termasuk salah satu terbesar di Indonesia ini mulai berorientasi pada pasar ritel.

“Tahun 2002 Direksi mengeluarkan Surat Keputusan Berkenaan dengan ketentuan khusus tentang kompetensi sebagai salah satu persyaratan yang diperlukan bagi peningkatan jenjang jabatan/promosi,” sebut Evia. Namun ia mengakui bahwa persyaratan yavg ditetapkan masih mencakup hard competence. “Kami mengakui bahwa tidak mudah menetapkan persyaratan bagi area soft competence. Rasanya manajemen harus kembali duduk bersama dan melihat dari dalam criteria apa saja yang diperlukan untuk mengukur soft competence individual yang sejalan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan,” jelas Evia. Namun Evia mengatakan bahwa akhir 2005 merupakan target waktu yang ditetapkan Asuransi Jasindo untuk memiliki persyaratan dan pengukuran di area soft competence tersebut.

Evia mengatakan bahwa sejalan dengan perubahan yang mengikuti perkembangan industri, staffing model di Asuransi Jasindo pun turut berkembang. “Staffing model umumnya dirubah 4 tahun sekali, namun sesuai kebutuhan staffing model kami dalam 2 tahun bahkan telah berubah mengikuti perkembangan,” tambah Evia. Sedangkan di sisi training dan development, Evia mengatakan bahwa kebutuhan training meningkat setelah Asuransi Jasindo memastikan orientasi bisnis dan menetapkan core competency perusahaan. Karyawan teknikal asuransi tiba-tiba juga memerlukan keahlian negosiasi dan strategi pemasaran yang ternyata sangat sekarang jadi kebutuhan penting untuk menunjang pekerjaannya, misalnya,” ungkap Evia.

Manajemen Asuransi Jasindo sendiri sangat concern dengan peningkatan dan pengembangan sumber daya manusianya. Sebagai contoh, seluruh karyawan baru langsung memperoleh pendidikan pre entry & prakualifikasi di training center perusahaan. Pendidikan mencakup pengetahuan teknis mengenai asuransi, “namun tahun ini kami menambahkan modul keahlian negosiasi dan strategi pemasaran dalam kurikulum,” tambah Evia.

Evia mengatakan bahwa rekrutmen sendiri menerapkan penyeleksian yang berbasis kompetensi dengan melibatkan pihak ketiga seperti psikolog dan konsultan yang ahli di bidang assessment penerimaan karyawan. Memang, Evia tidak menampik bahwa kendala melibatkan pihak ketiga dalam hal ini adalah biaya yang tidak sedikit.

Sehubungan dengan training & development, Evia mengungkapkan bahwa Asuransi Jasindo mencatat peningkatan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. "Pada tahun 2003 kami mencatat 1200 days of training dengan peserta 500 orang. Sedangkan pada tahun 2004 tercatat 1700 days of training dengan 800 peserta.” Training memang diberikan hanya untuk karyawan tetap, bukan karyawan kontrak atau outsourced. Biayanya sendiri tahun 2005 ini mencapai Rp. 5 milyar.

Training need analysis di Asuransi Jasindo dilakukan sejalan dengan kompetensi inti perusahaaan. “Sehubungan dengan itu HR menyusun katalog pendidikan yang kami keluarkan tiga bulanan. Kami juga menyediakan informasi tersebut pada karyawan melalui intranet," jelas Evia. Masukan mengenai kebutuhan training juga didapatkan dari user dan studi banding dalam industri.

Mengenai program training, Evia mengatakan umumnya dikerjakan sendiri dengan bantuan berbagai pihak. Untuk pengetahuan dan keterampilan teknikal, kami sudah banyak punya expert di dalam sehingga bisa langsung meminta mereka untuk mentransfer pengetahuan pada yang masih baru. Namun juga tak menutup kemungkinan kami bekerjasama dengan pihak luar, seperti sekolah-sekolah manajemen atau konsultan baik dari dalam maupun luar negeri untuk membuat program yang customized dengan kebutuhan kami. Khususnya ini untuk peningkatan soft skill," tambah Evia.

Sementara itu pengukuran training dilakukan mulai dari pengukuran efektivitas training, seperti bertanya melalui angket kepada para peserta training, hingga melakukan evaluasi pengetahuan yang mengukur besar gap sebelum dan sesudah training sampai dengan memantau behaviorial change dengan memberikan surat edaran kepada para divisi setiap 6 bulan sekali untuk memberikan penilaian terhadap anggota timnya yang telah mengikuti training tertentu.

“Namun demikian, pemantauan training kami belum sampai kepada pengukuran ROI dari training. Namun kami tengah mengarah ke situ,” Evia mengatakan. Evia juga mengatakan bahwa pengukuran yang ada umumnya masih mencakup aspek hard skill, "untuk soft skill kami masih merancang pengukurannya.”
 

SCS Astragraphia Technologies

Bangun Kompetensi dan Kultur Baru

SESUAI namanya, PT SCS Astragraphia Technologies adalah perusahaan joint venture antara Singapore Computer Systems (SCS) dengan Astra Graphia. Sebelumnya, divisi teknologi menjadi unit bisnis dari PT Astra Graphia, selain bidang office equipment, khususnya mesin fotokopi.

Dengan alasan agar bisa lebih fokus pada masing-masing lini bisnis, pada tahun 1993 lalu, anak perusahaan Grup Astra International itu menggandeng SCS sebagai mitra strategis dalam mengembangkan bisnis di bidang teknologi dengan membentuk perusahaan baru, PT SCS Astragraphia. Perusahaan baru ini bergerak di bidang sistem integrasi, outsourcing, dan professional services lain di bidang teknologi seperti ERP implementation, dan solutions based. Sedangkan Astra Graphia sendiri bisa berkonsentrasi penuh di bidang mesin fotokopi.

Meski tergolong perusahaan yang relatif masih baru, SCS Astragraphia ternyata telah mengembangkan model kompetensinya dengan cukup baik. Menurut Triharry Darmawan Oetji, Head of Human Resources Development PT SCS Astragraphia, model pengembangan kompetensi di perusahaannya difokuskan pada dua hal, yakni technical competence dan behavior. Hal ini dilakukan, menurut Harry agar organisasi bisa membuat requirement yang sesuai dengan kebutuhan. “Ibaratnya, yang ingin kita buat adalah mobil tentu kita tidak memerlukan orang yang jago membuat pesawat terbang,” katanya.

Program pengembangan kompetensi karyawan dilakukan melalui Individual Development Plan (IDP). Selain itu, SCS Agit juga mengembangkan model competence master, yakni orang yang memiliki keahlian di bidang tertentu, yang diharapkan bisa menjadi contoh bagi orang lain. Dalam pelaksanaannya, pengukuran kompetensi karyawan dilakukan dengan cara masing-masing karyawan membuat Individual Performance Plan (IPP).

IPP yang lebih menekankan pada jobs target ini dibawah pengawasan masing-masing kepada divisi dan di-review setiap enam bulan sekali. Selain itu, ada pula Annual Performance Review (APR) yang menitikberatkan pada sikap laku, terutama bagaimana seseorang bisa mencapai jobs target.
Tools lain yang digunakan dalam mengukur kompetensi adalah Human Asset Value Mapping (HAVM), yang melihat perbandingan antara performance dan kompetensi seseorang. Melalui alat ini seorang karyawan bisa terlihat, misalnya kompetensinya tinggi tapi performance-nya rendah. Atau, bisa juga sebaliknya, ada orang yang performance-nya tinggi tapi kompetensinya rendah. Dua-dua menjadi problem bagi organisasi yang mesti dicarikan jalan keluarnya.

Tindak lanjut dari temuan ketidaksesuaian di bidang kompetensi ada tiga hal, yakni training, project assigment dan knowledge sharing. Ketiga hal tersebut, menurut Harry sangat penting bagi pengembangan kompetensi karyawan. Namun, mengingat kondisi dan persoalan yang dihadapi karyawan yang satu dengan yang lain berbeda-beda, maka treatment-nya juga bisa berbeda-beda. Jika kesenjangannya lebih banyak pada masalah-masalah yang sifatnya relatif umum dan tidak terlalu teknis, kata Harry, maka solusinya adalah dengan melalui training. Sedangkan untuk masalah yang bersifat teknis, maka altematifnya adalah project assigment atau knowledge sharing. "Tapi, bisa juga ketiga-tiganya kita jalankan sekaligus,” kata Harry.

Seluruh proses penilaian dan program pengembangan SDM di SCS Agit sejak 2004 lalu sudah terkelola di dalam jaringan komputer SAP, sehingga setiap karyawan bisa mengetahui kesenjangan maupun kelebihan dari kompetensinya.

Menurut Harry, untuk menyusun program pengembangan kompetensi di perusahaan, pihaknya tidak melibatkan konsultan secara langsung. Sebab, katanya, sebagai perusahaan yang terafiliasi dengan Astra International, SCS telah mendapatkan warisan berupa program pengembangan SDM secara terstruktur dari induk perusahaan yang memiliki AMDI (Astra Management Development Institute). Di sisi lain, SCS sebagai anak perusahaan dari kelompok usaha besar di Singapura juga memiliki program pengembangan yang bisa diadopsi. “Saat ini SCS Agit sedang dalam proses mengadopsi kultur dari dua perusahaan sampai akhirnya muncul kultur baru dari SCl Agit,” ujar Harry.

 

PT TETRA PAK INDONESIA

Evaluasi Kompetensi Ada Ukuran Jelas

PENGEMBANGAN sumber daya manusia berbasis kompetensi di PT Tetra Pak, sebenarnya sudah dilakukan sejak tahun 2000 lalu. Namun, menurut Human Resources Director PT Tetra Pak Indonesia, Yodi D. Effendi, penanganan yang lebih serius dan terpadu di Indonesia baru dilakukan awal 2003. Pada awalnya, pengembangan basis kompetensi difokuskan pada bidang development, namun sejalan dengan perjalanan waktu sudah mulai ke aspek SDM lain seperti rekrutmen, assessment development center dan performance management SDM secara keseluruhan.

Pengukuran kompetensi di Tetra Pak adalah dengan menggunakan level, dari satu sampai lima. Masing-masing skor memiliki definisi dan penjelasan. Untuk angka 5 adalah excellent dan ahli di bidangnya. Angka tersebut telah mencakup 100% dari definisi kompetensi. Misalnya, jika seorang public relations memiliki skor kompetensi dalam berbahasa hanya 1, maka berarti ia belum dapat berbahasa secara baik dan benar. Namun jika level berbahasanya mencapai 3 berarti ia sudah mampu berbahasa secara baku, tapi mungkin masih perlu pengembangan di beberapa hal yang lain yang sifatnya lebih kompleks. Pada dasarnya ia sudah dapat mengerjakan hal-hal yang menjadi bidangnya. Adapun yang sudah mencapai level 4, ia bisa menjadi panutan.

Setiap pemegang jabatan harus menguasai communications skill pada skor tertentu, yang dibandingkan dengan tingkat kemahiran dibutuhkan dari kompetensi pada jabatan tersebut. Kompetensi komunikasi, misalnya adalah kompetensi yang tidak hanya sebagai kompetensi wajib untuk Communications Manager, tapi juga wajib dimiliki oleh Key Account Manager maupun Technical Service Manager. Setiap competence harus pula ada penjelasan dan definisinya. Demikian juga skor yang ditentukan, sehingga terdapat kesesuaian antara kondisi yang dipersyaratkan dengan kemampuan yang dimiliki oleh SDM yang tersedia.

Sebagai contoh, jika seorang Communications Manager memiliki skor kompetensi komunikasi hanya 1, maka berarti ia belum dapat berbahasa secara baik dan benar. Atau ia tidak pernah mendemonstrasikan kemampuan berkomunikasi dengan bahasa secara runtut dan jelas. Namun, jika level berbahasanya mencapai 3 berarti ia sudah mampu berbahasa secara baku, tapi mungkin masih perlu pengembangan di beberapa hal yang lain, yang sifatnya lebih kompleks. Umumnya, untuk level 3 sudah dapat mengerjakan hal-hal yang menjadi bidangnya. Sedangkan pencapaian skor 4, ia sudah dapat menjadi panutan. Berbeda halnya tingkat kompetensi komunikasi pada posisi Key Account Manager maupun Technical Service Manager, di mana skor 3 menggambarkan kemampuan berkomunikasi secara terstruktur dan jelas, sedangkan skor 4 menggambarkan kemampuan untuk mempersuasi orang lain.

Di Tetra Pak, menurut Yodi yang mengambil tesis tentang kompetensi untuk menyelesaikan pendidikan S2-nya di Psikologi SDM Universitas Indonesia, setiap jobs atau divisi memiliki major competences yang berbeda-beda. Seorang pimpinan SDM, misalnya, memiliki daftar major competences antara lain: ambassador, decisive, informal authority, integrity, positive, pemahaman bisnis yang luas, harus menguasai komunikasi dan fungsi-fungsi HR, leadership, networking, dan pengembangan organisasi. Adapun seorang direktur pemasaran, major competences-nya berbeda, antara lain yang meliputi accountable, assertive, entrepreneur, innovative, team player, customer oriented, customer relation, strategic account planning, dan team leader.

Meski major competences antara pimpinan SDM dan direktur marketing berbeda, namun tentu ada requirement yang bersifat standar misalnya dalam hal leadership. Hal ini bisa berlaku baik untuk level manajer, direktur maupun posisi yang lain. Daftar kompetensi utama adalah semua kompetensi yang harus terpenuhi oleh individu pemegang jabatan. Apakah seseorang sudah memiliki kompetensi di bidang tertentu seperti yang disyaratkan atau tidak, akan diperoleh melalui proses competences dialogue pada saat proses performance evaluation yang berlangsung secara intensif selama bulan Oktober sampai dengan Maret setiap tahun.

Proses management performance berlangsung sepanjang tahun, dengan masa intensif pada akhir tahun sekitar Oktober sampai dengan Maret tahun berikutnya. Tetra Pak Indonesia membagi proses ini ke dalam dua bagian, yakni proses evaluasi pengembangan atau potential evaluation yang meliputi evaluasi kompetensi, evaluasi untuk potensi yang lebih tinggi, bidang dan dan evaluasi kemampuan pengembangan diri seorang karyawan secara keseluruhan. Kedua adalah evaluasi individual objective yang lebih menitikberatkan pada hasil kinerja pencapaian target. Evaluasi ini lebih berkaitan dengan target tahunan perusahaan.

Dalam evaluasi potensial dapat diketahui apakah seorang manajer yang pada awalnya memiliki gap kompetensi, sudah bisa mengatasi kesenjangannya tersebut setelah mengikuti program training. Hasil akhir dari potential evaluation akan menentukan tingkat kenaikan gaji. Sedangkan hasil akhir evaluasi individual objective akan menentukan tingkat bonus.

Untuk menghindari terjadinya kesenjangan tersebut, di Tetra Pak ditetapkan kebijakan bahwa inisiatif pengembangan kompetensi lebih banyak diserahkan kepada masing-masing karyawan melalui sarana Employee Self Service (ESS). Melalui jaringan intranet, setiap karyawan bisa menyimak berbagai macam katalog training dan pelatihan yang informasinya disediakan oleh bagian HR dan dapat diakses melalui portal karyawan.

Tugas manajer adalah menkoordinasikan kepentingan individu dan tim secara keseluruhan serta arah dari pengembangan karyawan, dengan cara mengevaluasi permintaan training dan memberikan persetujuan atau umpan balik apa bila permintaan akan pelatihan tersebut tidak disetujui. Untuk keperluan training dan pengembangan kompetensi karyawan, PT Tetra Pak Indonesia memiliki komitmen untuk mengevaluasi besar kecilnya anggaran pelatihan setiap tahun.

Sebagai bagian dari perusahaan multinasional, PT Tetra Pak Indonesia memang cukup diuntungkan dalam hal pengembangan sumber daya manusianya. Sebab, induk perusahaannya sejak 2002 lalu telah menerapkan sistem integrasi data dan evaluasi karyawan secara computerized dengan menggunakan teknologi SAP. Di sini data-data diinput ke daiam sistem SAP, seperti penilaian kinerja dan tingkat kompetensi karyawan dapat diproses oleh manajer dan stafnya dengan akses melalui portal page dan setiap waktu bisa dilihat oleh karyawan yang bersangkutan ataupun atasannya.

Catatan dari masing-masing atasan atas diri seorang karyawan juga bisa diketahui, termasuk jika pada diri seorang karyawan terdapat kesenjangan dan deviasi tentang kompetensi. Sistem ini memberikan memfasilitasi karyawan untuk menentukan karirnya sendiri dengan memberikan akses untuk melamar posisi kosong di Tetra Pak yang diinformasikan melalui intranet. Hal ini adalah bentuk dari realisasi nilai budaya Tetra Pak, antara lain freedom with accountability dan communication and fund.

 

TOYOTA MOTOR MFG. INDONESIA

Memiliki Agenda Setiap Tahun

JOHANA J. MARTONO, Direktur Human Resources & General Affairs PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMI) mengatakan sejak tahun 2003 PT. Toyota Astra Motor (TAM) memfokuskan pekerjaannya pada hanya pada distribusi dan pemasaran domestic produk Toyota. Sedangkan pekerjaan manufacturing ditangani oleh PT. TMMI, di mana Astra memegang 5% saja dari kepemilikan sahamnya. Meski mengaku tak secara spesifik menerapkan CBHRM, Johana mengatakan bahwa sejak dulu, pengelolaan human resources TAM dibangun dengan menyadari kompetensi di dunia otomotif. Setelah menjadi TAM & TMMI tentunya menjadi lebih terfokus.

Dimulai dari rekrutmen, Johana menjelaskan bagaimana mereka berupaya melakukan seleksi untuk mendapatkan kader-kader yang tepat bagi perusahaan. “Pada manufacturing perlu dipisahkan keahlian tehnikal dari keahlian manajemen manufacturing atau manajemen perusahaan. Karena kami ini memproduksi mobil, maka keahlian teknikal bisa sangat spesifik. Manajemen manufacturing juga berbeda dari manajemen perusahaan. Keahlian di bidang manajemen manufacturing memastikan pengelolaan produksi berjalan baik, sedang manajemen perusahaan bertugas memastikan perusahaan memiliki kinerja yang baik sehingga mendapat kepercayaan dari principal,” tutur Johana.

Johana mengatakan bahwa TMMI memastikan kompetensi karyawan bahkan mulai dari tahap rekrutmen. Untuk itu mereka memanfaatkan jasa konsultan yang melakukan seleksi dengan basis kompetensi.

Sedangkan di sisi training dan pengembangan menurut Johana untuk keterampilan dan keahlian yang bersifat teknikal umumnya diberikan oleh principal. Sedangkan untuk soft skill TMMI umumnya mengacu kepada program pengembangan manajemen Astra (AMDI) atau juga bekerjasama dengan pihak ketiga. Johana juga mengatakan bahwa TMMI memiliki agenda setiap tahun  untuk training yang dibutuhkan oleh karyawan ada tiap-tiap level. "Ada compulsory training yang harus diikuti karyawan pada level tertentu, tentunya itu disesuaikan dengan standar yang dengan standar yang ditetapkan perusahaan.

Ketika ditanyakan mengenai biaya yang dialokasikan untuk training development di Toyota Motor Manufacturing Indonesia dalam setahun, Johana J. Martono menyebutkan lebih dari Rp. 5 milyar: “Rasanya 5 milyar itu baru mencakup training domestic saja,” ungkapnya. Mengenai pengukuran training di TMMI, Johana mengakui lebih mudah mengukur peningkatan yang sifatnya hard skill,” kami sudah memiliki standar dan prosedur pengukurannya,” ujarnya. •

 

DAYA DIMENSI INDONESIA
Kendala Utamanya, Ketiadaan Komitmen

MEMBANGUN kompetensi di sebuah organisasi, sama halnya dengan merubah budaya organisasi tersebut. Mengingat pengembangan kompetensi di sebuah perusahaan memerlukan waktu yang lama dan biaya cukup besar, biasanya perusahaan yang sudah melangkah di tahap awal pengembangan kompetensi, perusahaan tersebut semakin tergerak untuk melangkah ke tahap yang lebih tinggi. Begitu seterusnya. “Selama ini, kendala utama implementasi pengembangan kompetensi di perusahaan adalah masalah komitmen dari jajaran tertinggi di perusahaan tersebut,” kata Sintawati Putri, senior consultant dari Daya Dimensi Indonesia.

Implementasi pengembangan kompetensi di sebuah perusahaan, menurut Sinta biasanya diawali dengan membuat identifikasi profil kompetensinya. Pendekatan yang dilakukan adalah behavior base. Pendekatan perilaku ini, menurut Sinta sangat penting dan masuk akal dalam penerapan kompetensi pada masing-masing karyawan. Sebab, uraian yang jelas tentang berbagai hal yang mendukung karyawan dapat mengimplementasikan kompetensinya, tidak hanya memudahkan karyawan yang bersangkutan dalam mengukur penerapannya, namun juga bagi atasan dan mungkin juga konsultan dalam melakukan asesmen.

Oleh karena itu perlu ada parameter yang jelas atau diperjelas secara rinci batasan-batasannya. Hal ini diperlukan agar tidak terjadi deviasi antara requirement yang dikehendaki dengan kondisi sumber daya manusia yang ada. Kejelasan mengenai batasan setiap parameter atau requirement juga sangat diperlukan agar asesmen bisa dilakukan seobyektif mungkin.

Pengembangan kompetensi di sejumlah perusahaan, kini telah lebih banyak menjadi kepentingan karyawan yang bersangkutan, bukan menjadi urusan perusahaan. Tidak berlebihan jika kini sering dijumpai adanya karyawan yang justru proaktif melakukan pendekatan kepada atasannya untuk misalnya, minta diikutkan training, pelatihan bidang tertentu dan sebagainya. Perusahaan yang sudah benar-benar melakukan pengembangan SDM berbasis kompetensi biasanya telah membuat profil kompetensi organisasi secara rinci.

Mengutip implementasi kompetensi di salah satu kliennya, sebuah bank terkemuka yang telah didukung oleh sistem yang sangat memadai, karyawan bank tersebut, menurut Sinta telah dapat merumuskan mengenai arah perkembangan karirnya kelak di bank tersebut. Dengan melihat requirement kompetensi yang ada, tambah Sinta, seorang karyawan bisa mengukur kapasitas dirinya untuk menangani bidang tertentu. Jika terjadi kesenjangan, ia bisa menyampaikan kepada atasannya untuk mengejar ketertinggalan tersebut melalui training, coaching atau pelatihan yang lain.

Menurut Sinta, implementasi kompetensi bagi sebuah perusahaan memiliki manfaat yang cukup besar. Dengan menerapkan manajemen SDM berbasis kompetensi, perusahaan bisa lebih efisien dan efektif dalam rnelakukan pengembangan kemampuan karyawan. Sebab, katanya, training, coaching atau bentuk pelatihan dapat lebih fokus karena perusahaan telah melakukan identifikasi atas profil kompetensi pada masing-masing divisi, atau bahkan masing-masing karyawan.

portalhr.com

URL : http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/pengembangan/1id336.html